これまでは、事業戦略は経営企画部門や各事業部門のみで作成され、人材戦略は人事部門のみで作成されることがほとんどでした。

その結果、全体の整合がとりにくくなっておりました。環境の変化が早く、企業にもスピードが求められる現在においては、事業戦略も状況に合わせて変えていく必要があります。しかし、人材戦略が変化しないままでは、事業戦略が目指している方向と人事が指し示す方向性の間でミスマッチが起きてしまいます。私たちのグローバル調査では、事業を成功させるためには戦略と人材戦略を整合させた組織は成功していくことが明らかになっております。

事業戦略に合わせた人材ポートフォリオの作成、配置・転換、評価と能力開発をトータルで考えることができた時、事業戦略と人材戦略を統合できるものと考えます。

また、人事が経営的な視点を持つためには、経営企画部門と人事部門が協働して、能力開発を目的とした配置転換をすることも有効です。

事業部門と人事部門の双方が合意できるよう、以下のようなステップで議論を進めるとよいでしょう。

はい、ビジネス・ドライバー®は「事業部門の言葉」と「人事の言葉」をつなぐ言葉として非常に有効です。

例えば「業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を模索する」という事業戦略と「運営コストの管理と削減」というビジネス・ドライバー®が紐づくことは、人事の専門家でなくとも容易に理解できます。

一方で、「業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を模索する」という事業戦略と「戦略実施の推進」、「業務運営上の意思決定」、「財務感覚」というコンピテンシーとを紐づけることは人事などの専門家でなければできません。

ビジネス・ドライバー®はまさに、「事業戦略」と「人事用語（コンピテンシー）」をつなぐ共通言語として非常に有効です。

組織のミッションやビジョン、バリューおよび中期経営計画などに連動した人材戦略を作ることと、予め経営企画部門や社内のキーマンを巻き込んでおくことが大前提です。

各事業の戦略を熟知したうえで、事業責任者から目標、課題、あるべき文化や行動をヒアリングし、「戦略達成に向けて最も優先順位が高いものは何か」とビジネス課題を解決するためのハイレベルの議論を重ねます。

人事の役割は、各事業部のパートナーとして、事業戦略の推進を人材面でサポートすることです。

人事が事業戦略を深く理解し、人材に関する仮説を持って対話を行えば、「巻き込む」どころか解決策を模索する同じ船に乗ることができます。

戦略はリーダーの行動によって実現されなければ意味がありません。そのため、それぞれのビジネス・ドライバーには、
①課題を遂行するために必須の主要コンピテンシー、
②関連コンピテンシーが紐づけられています。
（関連コンピテンシーは、当初は重視されないこともありますが、後々重要になる可能性があるコンピテンシーです。）

例えば、「戦略的なパートナー関係の構築（社内/組織内）」というビジネス・ドライバーの場合、定義とコンピテンシーは以下の通りです。

さらに、主要コンピテンシーの一つ「人脈及びパートナーシップの醸成」を詳しく見てみましょう。このコンピテンシーの定義とキーアクションは以下の通りです。

人脈およびパートナーシップの醸成（Cultivating Networks and Partnerships）
ビジネスの問題に関する理解を深めたり、ビジネス目標を達成するために必要な、情報、 アイデア 、専門知識、影響力を提供する意欲と能力のある組織内外の関係者および潜在的パートナー（ 例 顧客、同僚、他部門のパートナー、社外のベンダー、業務提携先）との戦略的な関係を構築し、維持する。

◆キー・アクション 例（※一部省略）

・パートナー関係構築のチャンスを把握する 人脈作りのプランを作成する。社内外の環境を見わたし、ビジネス目標の達成に向けて、新たにパートナー関係を築く、あるいは現存のパートナー関係を強化する必要性を発見する。
・ 接触を図る 対象とする利害関係者および潜在的なビジネスパートナーに、協働的な関係の構築を働きかける。意思決定と任務の遂行にビジネスパートナーを巻き込む。

このように、ビジネス・ドライバーを特定すると、ドライバーを遂行するために必要なコンピテンシーとキーアクションが明らかになります。具体的なキーアクションベースで求められる行動を有することにより、効果的なコーチングとフィードバックが可能になります。またコンピテンシーの開発度合いが明確になり、成長を加速させることが可能になります。

つまり、ビジネス・ドライバーを特定し、ドライバーに紐づくコンピテンシーとキーアクションを設定することで、総花的な人材開発ではなく、ビジネス状況にアラインした具体的かつ効果的な実現が可能になります。

まず、自社の事業環境について把握してください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために今後2～4年以内に乗り越えるべき最重要課題（ビジネス・ドライバー®）について検討してください。

その後、それぞれの階層で必要な人材要件（サクセス・プロフィール®）を洗い出します。ここでは、戦略や課題と人材との間のギャップを認識させるために、現在の人材の状況をデータで可視化しておくとよいでしょう。

成功を促進する要素を明らかにし、最適な人材開発施策が立案できれば、HRBPとしての役割を遂行できていると感じられると思います。

最後に、人事の皆様に理解していただきたいのは、戦略を実行するのはあくまで「人」と「組織」であるということです。これを自覚し、人であれば知識・経験・スキル、組織であれば風土、どちらの切り口でもサポート・介入できるよう、知見を蓄えておきましょう。