よくあるお悩み・課題

事業戦略と人材戦略を策定・実行する際、
下記のような悩みや課題はありませんか?

  • 事業戦略に即した人事施策になっているかどうか確信が持てない

  • ビジネスを成功に導くリーダーの特定ができない

  • ビジネスの変化に適応できる人材が不足している

  • リーダーやマネジャーを計画的に育成する仕組みがない

コンサルテーションの概要・目的

組織の中長期戦略を実現するための
ステップを具現化し、
組織の成長に求められる人材の選抜とタスクの
可視化を支援します

経営層が描く中長期的な戦略を実現するために必要な戦略的優先事項およびそれを実現できる人材要件を、コンサルテーションを通して、整理します。

組織の戦略的・文化的優先事項を実現するために、リーダーが乗り越えなければならない重要な課題は何か?今後、2~4年で組織が成功するには何が必要か?自社のリーダーはこれらの課題に対応する準備が整っているのか?将来の課題に対応できるリーダーを迅速に揃えるはどうしたらよいのか?組織が競争優位に立つためには、ビジネス・ドライバーを実行できる有能なリーダーが必要不可欠です。

ビジネス・ドライバーとは、経営幹部が戦略的・文化的優先事項を達成するために乗り越えなければならない主要な課題のことです。

ビジネス・ドライバーは、今後2~4年の間に組織が重点を置く戦略的・文化的優先事項によって決まります。例えば、「プロセスイノベーションの推進」「ブランドの強化」「利益の拡大」「新規市場への参入」「ビジネスパラダイムの転換」などが挙げられます。組織にとって、ビジネス・ドライバーを特定することは、短期および長期におけるリーダー人材を見極め、パフォーマンスと成長を促進させる人材戦略を実行するうえで、極めて重要です。

MSC/DDIは、ビジネス状況と必要とする人材および人事システムが確実に結びついた統合システムを作ることにより、組織が戦略を実行するのに有用な戦略的アプローチをとります。MSC/DDIのアプローチと効果については、モデル図とともに後述します。

対象者

  • 経営幹部

  • HRBP/人事責任者

  • 事業部門リーダー

  • 採用担当者

  • 【経営幹部】
    ・自組織の事業戦略やビジョンを実現できるリーダーを発掘したい方
    ・事業戦略と人事戦略を結びつけて可視化したい方
  • 【HRBP/人事責任者】
    ・CEOや経営幹部とともに事業戦略に合致した人材戦略を策定したい方
    ・トップ、あるいは経営戦略が変わり、変化を実現できる人材戦略を立てたい方
  • 【事業部門リーダー】
    ・部門によってビジネス課題が大きく異なるため、事業部単位で必要な人材を特定し、現状の人材の準備度を測定したい、とお考えの方>
  • 【採用担当者】
    ・キーポジションの採用における重要な要件は何のかを特定し、採用の可否の判断材料やその後のリテンションに活用したい方

本コンサルテーションが選ばれる理由

  • 組織の戦略的優先事項と人材戦略・人事施策を連携させることができます
  • 自社の人材関連の重大なギャップを明確にし、それを埋めるための解決策を得ることができます
  • 数年内に自社のリーダーが直面するであろう重要な課題を早期に特定できます

MSC/DDIが考える事業戦略・人材戦略モデルとは

ビジネス・ドライバーを正確に特定すると、人材戦略の実行性は確実に高まります。ビジネス・ドライバーは組織によって大きく異なるうえに、時間とともに変化します。MSC/DDIは効果的なプロセスにより、組織特有のビジネス状況に合致したビジネス・ドライバーを明確に定義します。

始めに、組織の経営幹部や主要な関係者と、ビジネス状況、戦略的方向性、組織の優先事項等に焦点を当ててインタビューや話し合いを行います。

ここから得た情報をもとに、必要に応じて検討や修正を重ね、ビジネス・ドライバーを導き出します。ビジネス・ドライバーが確定すると、現在の人材とのギャップや、そのギャップを埋めるためのソリューションが明確になります。このプロセスにより、組織が数年先に直面するであろう最重要課題に対処するリーダーに必要な能力とビジネス・ドライバーに関する理解を深めることができます。

このような重要な情報を将来に向けてどのように活用したらよいでしょうか?次のモデル図は、ビジネス・ドライバーの確定によって人材面への影響が明確になり、人材の成長エンジンが加速することを表しています。

成長エンジンがうまく機能すれば、対象となるサクセス・プロフィールに焦点を当てて、効率的かつ正確にハイポテンシャル人材を特定し、リーダーの準備度の診断、能力開発の加速化と、成果の促進が実現できます。例えば、サクセッション・マネジメント・プログラムの一環とした診断結果のレポート、能力開発プログラム、タレント・レビュー・プロトコルは自社のビジネス・ドライバーと確実に整合しています。また、これらと事業戦略も整合性がとれているため、より強いリーダーシップ・カルチャーが醸成され、望ましいビジネス成果を達成する可能性が高まります。

コンサルテーションのアプローチ

貴社の ビジネス状況におけるリーダーシップの最優先事項を明確にする

MSC/DDIでは ビジネス・ドライバーを4つのカテゴリーに分類し、それぞれに紐づく29の項目に整理してます。この29の中から、自社の戦略的・⽂化的優先事項を成功裏に遂行するために必要なものをインタビューやワークショップを通して選定します。選定したビジネス・ドライバーに紐づけいた人材要件(コンピテンシー)を特定します。

定期的にビジネス・ドライバーを活用することによって、自社のビジネスを前進するために2~4年以内に乗り越えなければならない、リーダーシップに関わるさまざまな課題や障害の整理ができます。

サクセス・プロフィール

サクセス・プロフィールとは、目標職務で成果を上げる人材を定義するためのフレームです。
コンサルテーションではビジネスドライバーを特定することで、戦略を実行するうえで必要なリーダーのコンピテンシーを明確にします。

リーダーシップ・パイプライン上の必要な人材要件(サクセス・プロフィール)を明確にし、適切に設計・実施するアセスメントは、客観性の高い人材データを経営・人事部門に提供できるだけでなく、参加者への個人レポートの提供やフィードバック面談の実施によって、結果の受容度の向上、およびその後の能力開発に向けた高い動機付けを可能とします。

29のビジネス・ドライバーサンプル例

下記は29のビジネス・ドライバーの例となっています。自社のビジネス・ドライバーをコンピテンシーに連携させるのは非常に重要です。人材選抜・育成を考えているお客様はぜひ、ご参考ください。他のビジネス・ドライバーにご興味がございましたら、弊社の営業担当にお問い合わせください。

  1. プロセス・イノベーションの推進

    効率性と効果性を維持し高めるプロセスを、継続的に向上させるために、自ら考え、行動を起こすよう、組織に働きかける。

  2. グローバル重視のさらなる促進

    多様な国・地域・文化において効果的に活動するために組織力を強化する。組織の製品、サービス、人材、システム、プロセスのグローバルな関連性を高める。

  3. 事業成果や組織風土のV字回復

    悪化傾向にある事業成果を立て直し、効果的/効率的なパフォーマンスへとV字回復させる。

ビジネス・ドライバーの活用事例

ビジネス・ドライバーが、いかにリーダーシップと事業戦略との関係性を簡潔にまとめるものであるかを示すために、活用事例をご紹介します。<A社(半導体メーカー)>

下の表は、A社(半導体メーカー)が、どのような事項を優先的に実施すれば世界に高品質の製品を低コストで提供できるようになるのかを、ビジネス・ドライバーを活用して洗い出した、自社リーダーシップ人材のコンピテンシー要件です。

戦略的優先事項

A社(半導体メーカー)は、以下の戦略的優先事項を実施すれば、世界に高品質の製品を低コストで提供できるようになる。

  • わが社が優位性を持つ既存の市場を積極的に拡大し続ける。
  • 業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を常に追求し続ける。
  • ローカル企業からグローバル企業へ移行する。
  • 新興市場のいくつかにおいて、シェアを最大にする。

求められる組織文化

一方で、われわれの組織文化を定義づける中心的なバリューを作る。

  • 革新
  • 誠実さ
  • 信頼性
  • サービス
  • チームワーク

ビジネス・ドライバー

そのため、われわれのリーダーは以下のリーダーシップの課題に取り組めるように準備しなければならない。

プロセス革新を推進する

組織のリソースを効果的に使い、業務の効率を高めるシステムやプロセスを作り、決断を下す。

競争戦略を実施する

競争優位性を獲得することを目的としたビジネス戦略の実施をリードし、促進する。

ハイパフォーマンス指向の
組織文化を構築する

誠実さを高く保ちつつ卓越した成果を継続的に出し、ビジネスの成長を実現するような組織文化を構築する。

コンピテンシー

左記は、以下の主要なコンピテンシーを利用することによって実現できる。

  • イノベーションの推進
  • 業務運営上の意思決定
  • 組織の鼓舞/活性化
  • 起業家感覚
  • 戦略実施の推進
  • ビジネス手腕
  • 成果達成志向の醸成
  • コーチングと人材育成
  • 戦略的影響力

コンサルテーション・プロセス

  1. 事前準備

    経営戦略に関する資料や、ミッション・ビジョン・バリュー(MVV)関連の資料から、仮説を構築します。

  2. ステップ1

    経営戦略に関するインタビュー

    貴社の全社戦略とそれを実現するために取り組むべき重点課題、人材の質を確認します

  3. ステップ2

    ビジネス・ドライバーとコンピテンシーの仮設定、検証、決定

    上記ステップ1を踏まえて、ビジネス・ドライバーとコンピテンシーを弊社が仮設定します。
    仮設定をベースに人事部門とのディスカッションを実施(計2回設定)し、ご要望を反映させてコンピテンシーを決定します。

  4. ステップ3

    ライセンス提供

    ビジネス・ドライバー、コンピテンシーリスト、能力開発ガイド一式などの提供します

コンサルテーションで提供するライセンス(成果物)イメージ

コンサルティングの成果物として、選定したビジネス・ドライバーと、各ビジネス・ドライバーに紐づくコンピテンシーリスト(定義と主要行動について記載)、コンピテンシー毎に強化方法の実践的アドバイスが記載された能力開発ガイドをご提供します。

階層別ビジネス・ドライバーとコンピテンシーの関係性

戦略を実現する際の役割は、階層毎に違います。したがって、ビジネス・ドライバーも階層によって異なります。MSC/DDIでは、ビジネス・ドライバーとコンピテンシーを、経営(エグゼクティブ)層、フロントライン・リーダー層、一般社員層の3階層に分けて設定しており、経営層からカスケードダウンできる構造になっております。

人材要件 設計アプローチ

ビジネス・ドライバーを活用したアプローチは、広義な人材要件設計の考え方に照らすと、ストラテジックアプローチ該当します。(以下図表参照)通常、ストラテジックアプローチは事業戦略に最も近いターゲットである「経営人材」が対象となります。人材要件策定に当たり、複雑で多様な戦略上の情報を整理統合することが困難になることが多いですが、ビジネス・ドライバーを活用することで、簡便に整理することが可能になります。

概 要

実施対象
(目的により異なる)

アウトプット・
ターゲット

活用場面

実施方法例

メリット

デメリット

ストラテジックアプローチ

企業理念・ビジョン、将来に向けて重要な戦略に基づいて予測されるコンピテンシーの設計

  • 経営人材要件
  • 階層別人材要件
  • コンピテンシー(階層別)
  • パーソナリティ
  • サクセッションプラン
  • 上位職への任用基準
  • 期待役割への任用基準
  • 採用基準
  • 重要なビジネス戦略の特定
  • 経営幹部インタビュー調査
  • ビジネス・ドライバー調査
  • 長期的な方向性の明確化
  • 新たなビジネス・戦略実行の具現化

未来予測のため、以下の軌道修正が必要

  • 想定外が生じた場合
  • ビジネスモデル、戦略の変更

ジョブアプローチ

各職種における業務実態と生産性に基づいた求められる知識・スキルの設計

  • 職種別人材要件(スキルマップ)
  • 専門スキル(知識・スキル・経験)
  • 適応職種の育成基準
  • 評価基準
  • 採用基準
  • 職種別業務フローの作成、生産性の分析
  • スキル基準の精査
  • 質問紙票サーベイ(職種別)
  • 業務遂行に必要な能力・知識を反映
  • ジョブ型人材要件の明確化
  • 保有レベルの測定

持続的な運用面での負担

  • 業務フロー・内容の変更
  • 改定時の負担

ヒューマンアプローチ

高業績 - 低業績者のインタビューに基づくリサーチをベースとしたコンピテンシーの設計

  • 特定職種人材要件(例:営業職)
  • コンピテンシー(職種別)
  • 動機要因
  • 特定職種への任用基準
  • 評価基準
  • 採用基準
  • ハイパフォーマーの特定
  • ハイパフォーマーインタビュー調査
  • 質問紙票サーベイ(職種別)
  • 高業績者に共通する行動特性を反映
  • 行動発揮レベルの測定
  • 過去の成功パターンに依存
  • 労力・コストの増大(職種別に実施)

よくあるご質問

  • これまでは、事業戦略は経営企画部門や各事業部門のみで作成され、人材戦略は人事部門のみで作成されることがほとんどでした。

    その結果、全体の整合がとりにくくなっておりました。環境の変化が早く、企業にもスピードが求められる現在においては、事業戦略も状況に合わせて変えていく必要があります。しかし、人材戦略が変化しないままでは、事業戦略が目指している方向と人事が指し示す方向性の間でミスマッチが起きてしまいます。私たちのグローバル調査では、事業を成功させるためには戦略と人材戦略を整合させた組織は成功していくことが明らかになっております。

    事業戦略に合わせた人材ポートフォリオの作成、配置・転換、評価と能力開発をトータルで考えることができた時、事業戦略と人材戦略を統合できるものと考えます。

    また、人事が経営的な視点を持つためには、経営企画部門と人事部門が協働して、能力開発を目的とした配置転換をすることも有効です。

    事業部門と人事部門の双方が合意できるよう、以下のようなステップで議論を進めるとよいでしょう。

    • 1)戦略の優先順位を明確にします。
    • 2)それを実行できる環境・文化を特定します。
    • 3)事業戦略を実行するにあたり、最も乗り越えなければならないリーダーシップの課題を特定し優先順位をつけていきます。(ビジネス・ドライバーの特定)
    • 4)ビジネス・ドライバーに沿ってコンピテンシーを設定します。
  • はい、ビジネス・ドライバーは「事業部門の言葉」と「人事の言葉」をつなぐ言葉として非常に有効です。

    例えば「業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を模索する」という事業戦略と「運営コストの管理と削減」というビジネス・ドライバーが紐づくことは、人事の専門家でなくとも容易に理解できます。

    一方で、「業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を模索する」という事業戦略と「戦略実施の推進」、「業務運営上の意思決定」、「財務感覚」というコンピテンシーとを紐づけることは人事などの専門家でなければできません。

    ビジネス・ドライバーはまさに、「事業戦略」と「人事用語(コンピテンシー)」をつなぐ共通言語として非常に有効です。

  • 組織のミッションやビジョン、バリューおよび中期経営計画などに連動した人材戦略を作ることと、予め経営企画部門や社内のキーマンを巻き込んでおくことが大前提です。

    各事業の戦略を熟知したうえで、事業責任者から目標、課題、あるべき文化や行動をヒアリングし、「戦略達成に向けて最も優先順位が高いものは何か」とビジネス課題を解決するためのハイレベルの議論を重ねます。

    人事の役割は、各事業部のパートナーとして、事業戦略の推進を人材面でサポートすることです。

    人事が事業戦略を深く理解し、人材に関する仮説を持って対話を行えば、「巻き込む」どころか解決策を模索する同じ船に乗ることができます。

  • まず、自社の事業環境について把握してください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために今後2~4年以内に乗り越えるべき最重要課題(ビジネス・ドライバー)について検討してください。

    その後、それぞれの階層で必要な人材要件(サクセス・プロフィール)を洗い出します。ここでは、戦略や課題と人材との間のギャップを認識させるために、現在の人材の状況をデータで可視化しておくとよいでしょう。

    成功を促進する要素を明らかにし、最適な人材開発施策が立案できれば、HRBPとしての役割を遂行できていると感じられると思います。

    最後に、人事の皆様に理解していただきたいのは、戦略を実行するのはあくまで「人」と「組織」であるということです。これを自覚し、人であれば知識・経験・スキル、組織であれば風土、どちらの切り口でもサポート・介入できるよう、知見を蓄えておきましょう。