【調査／レポート】
グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2018世界各国の25,000人以上のリーダーからの回答を分析し、重要なビジネス課題に対し、根拠に基づく提言を提供しています。
パフォーマンス・マネジメント
こんなお悩みありませんか？
- パフォーマンス・マネジメントが評価のためのツールとなり、
ビジネス成果や能力開発、メンバーのモチベーション向上に結びついていない - 運用が、期初と期末に面談をするだけの単回人事イベントとなっている
- 評価の納得感を高めたい
- ジョブ型人事制度の効果的な運用に、パフォーマンス・マネジメントを活用したい
背景・問題意識
変化が激しく先行き不透明な中でビジネス成果を上げるには、組織と個人のすべきことを明確にし、達成に向けて最適な方法を追求すること、つまり「人基準」のマネジメントから「役割・仕事基準」のマネジメントへの転換を支える人事施策が重要です。
MSCでは「パフォーマンス・マネジメント」を「組織と個人の目標を連動させ、双方の継続的な向上・成長を実現させるためのビジネスプロセス」と定義しています。個人が組織方針・戦略・目標・役割を理解し、個人の行動・能力の変革・成長を促し、組織目標の達成確率を上げるというマネジメントのための仕組みであることを理解することが肝要です。
アプローチ方法
「パフォーマンス・マネジメント」導入に際し、設計時に能力開発の観点を入れること、そしてその後の運用の質を高めることがポイントです。
「運用の質」を上げるということは「日々の対話の質」を向上させることと同義になります。その対話の質こそが、個人のモチベーションを支え、実行の確率を高め、未来志向の対話姿勢へと導きます。
「運用の質」を上げる設計に際しては、以下のプロセスとなります。
- 「パフォーマンス・マネジメント」を導入した目的・制度内容、および組織文化や現在の運用実態を確認する。
- １によるインプットと、MSCのサービス経験やDDIの知見を基に、運用上の課題を特定する。
- MSC/DDIのリーダーシップ開発プログラムなどをベースに、対象層を念頭に、貴社のパフォーマンス・マネジメントの制度を盛り込んだ具体的かつ最適な展開方法を設計する。
