「エンゲージメント（engagement）」とは、「約束」「契約」「婚約」「雇用（契約）」などを表す英語です。用いられる領域によりニュアンスは異なりますが、ある対象についての「関与」や「つながり」、あるいは「愛着」などといった意味で使われています。

人材の流動性が高まる中、従業員エンゲージメント（後述）に代表されるような組織と従業員との関係性は、企業の競争力や潜在的な成長力を左右する要因となってきています。 そのため、世界のビジネスシーンでエンゲージメントを重視した組織運営が求められるようになりました。

まず、従業員のメンタル状況（広義のメンタルヘルス）に対する視点の転換が鍵になります。すでに厚生労働省の働きかけにより、2015年12月から年に一回のストレスチェックが義務化されています（50名未満の事業場は努力義務）。

ストレスに代表されるようなメンタルヘルスのネガティブな側面に注目する視点は、一般に「ネガティブ・メンタルヘルス」と称されます。一方、従業員エンゲージメントのようなポジティブな側面に注目する視点は、「ポジティブ・メンタルヘルス」と呼ばれます。

従業員エンゲージメントは、もともと「バーンアウト（燃え尽き症候群）」の対概念として理論化されたという経緯もあります。組織的パフォーマンスの維持・向上を目指すには、「ネガティブな要素を減らす」だけでなく、「ポジティブな要素を増やす」という視点にシフトすることが重要なのです。

先述したADPRI調査の分析結果によると、エンゲージメントや生産性に個人差が生じる最大の原因は、チームで業務を行っているかどうかだということがわかりました。

「業務の大部分をチームで行っている」と回答したグループは、「一人で仕事をしている」と答えたグループに比べ、エンゲージメントの高い従業員の割合が2倍以上となっていました。

仕事の中でポテンシャルを最大限発揮するためには、チームとしての一体感、とりわけリーダーへの信頼が重要となります。たとえば、従業員が自分の意見やアイデアを話すことができるよう、リーダーが積極的に聞き手になることも大切でしょう。

メンバーへの目配りや対話の頻度など、マネジャークラスのリーダーシップがきちんと機能していることは、従業員エンゲージメントの向上にとって重要な前提条件となります。そのため、マネジャーの選任やトレーニング、昇進には、エンゲージメント向上も見据えた丁寧かつ精緻な手続きが求められます。

従業員のエンゲージメントを測定することは、組織の生産性と創造性を高め、離職率を下げるのに役立つことが期待されています。一方で従業員エンゲージメントは様々な要因の影響を受けやすく、水準が容易に変動すること、また、一般に自己評定による診断ツールで測定されることもあり、抽象的な指標であることも確かです（ADPRI項目の内容も参照）。

このような限界から、ペンシルバニア大学ウォートン・スクール教授のピーター・キャペリらは、「調査前に何を達成するための調査であるか、他のよりよい方法がないか確認したほうがいい」とも述べています。

もし組織の中で、特定の要因（給料、福利厚生、仕事の配分など）が課題となっていることが明らかなら、そちらからアプローチしたほうが確実な成果につながるかもしれません。また、実際に従業員のエンゲージメントを高めようと思うなら、調査前にある程度明確な仮説を設定するとともに、調査結果に基づいた具体的な施策を行うことが重要となります。

チームの存在をより身近に感じられるようインフラを整備することも、エンゲージメント向上に向けた具体策の一つになるでしょう。オフィスのレイアウトなどだけでなく、人事関連の制度等も整備が必要です。

たとえば、マネジャーが従業員の貢献と成果をきちんと評価することは、チームや組織に対する信頼感の高まりにつながります。仕事に対する貢献と成果を正当に評価し、本人にフィードバックすることは、仕事への自信を促進するために行われます。

また、キャリアアップを組織的にサポートすることも有効でしょう。キャリアアップのサポートがあれば、従業員は長く組織に留まりたいと考えるようになります。従業員がスキルアップを図り、自分自身を向上させることができるよう、トレーニングや研修などを行うこと、そして、日頃からその姿勢を示しておくことが大切です。