後継者育成・選抜人材アセスメント

後継者選抜向け人材アセスメント研修

後継者とは

後継者とは

後継者とは「事業や地位、財産などを受け継ぐ人」の意味であり、昨今のように変化が著しく激しく、また複雑な国際化の時代において、その「受け継ぐ人」を誰にするのか、選抜が極めて重要になっています。

今日の後継者計画では特に、重要な役割につく準備のできているリーダーを安定的に供給することを目的として取り組みますが、従来通りの「後継者計画(Succession Plan)」、すなわち退職などで重要な役割に空きができると、その役割を担うことができる経営幹部を特定するプロセスや限られた候補者の中からその優先順位を決めるだけでは不十分です。変化の激しい今日のビジネス環境でリーダーに適した人材を十分に用意するには足りません。

MSC/DDIでは、「アクセラレーション・プール(AP :Acceleration Pool)」といって、対象経営管理職層 (例 経営職、上級管理職) の後継者を準備するために、 リーダーとしての将来性が見られる人材を特定し育成する、体系的な仕組みを構築することを推奨しており、かつ、やり方としては、経営幹部に広く求められる能力(特定の役職や業務ではなく)の獲得に向けて成長を加速化することに重点を置くことを勧めています。

一般に、 大勢の候補を広く育成する従来のハイボテンシャル・ リスト方式と比較して、 よリ少数の候補者を集中的に育成するのが主流ですが、このアクセラレーション・プール(AP)方式では、重要な役職の後任者を確保すると共に、早くから広く網を張って隠れた有能な人材を見つけ出し、複数のタイプの役職に就けるリーダーを多く育てておくことで、リーダー確保のための機動性・俊敏性を高めることもできます。つまり、重要なポストに空きができたときに即戦力としてあとを引き継げるリーダーのプールを作ることが可能になります。

後継者育成・選抜を取り巻く課題・悩み

多様性と劇的な変化とスピードなど世の中の動きは速く、しかし人の成長は遅い

多様な才能と複雑な物事の処理や意思決定を迅速に行っていけるリーダーが求められていますが、その育成のスピードと現実のビジネスの動きの速さに追いついていません。後継者候補を含むリーダーすべての人材育成の加速化を図らなくてはなりません。

誰が後継者選抜に関わるべきか

人事部部門なのか、CEOを含む役員会、もしくは事業部門の責任者を含む経営幹部なのか。各部門からはその人材の専門領域や強み、弱みのコンピテンシーが報告されますが、それはどのくらい客観性を伴っているのか、その職責を十分満たすだけの能力の準備度が整っているのか、誰がどのように判断したらいいのでしょうか。

どのような能力をもっている人を選抜すべきか

事業戦略に沿った能力とはいったいどのようなものなのか。過去にハイパフォーマンスをあげてきた人材は、事業戦略が変更された将来においても同じような成果を出すのでしょうか。

後継者育成・選抜へ取り組むべき3つのこと

アクセラレーション・プール方式を取り入れる

ハイポテンシャルなリーダーをキャリアの早い段階で特定し、経営幹部に広く求められる能力(特定の役職や業務ではなく)の獲得に向けて成長を加速化することに重点を置き、重要な役職の後任者を確保すると共に、早くから広く網を張って隠れた有能な人材を見つけ出し、複数のタイプの役職に就ける多様なリーダーを多く育てておくことで、リーダー確保のための機動性・俊敏性を高めることができます。

後継者選抜において「誰が何に対して責任をもつかを明確にする」

後継者選抜、育成の加速化を図るため組織的な取り組みが必要です。CEO、経営幹部、人事部門と候補者(学習者)が行わなければならない役割を明確にする必要があります。

参照:書籍「次世代リーダーシップ開発」P43人材開発の加速化一覧
CEO 最高幹部 人事部門
人材開発の加速化のビジキスにおける重生性を要確立する。 ビジネス戦略を実施するにあたって必要な人材についで話し合い、合意する。 人材開発の加速化を刺激する論拠を生みだす。
人材管理の観点から、すべてのリーダーに対して期待することを明確にする。 最高経営幹部のメンバーのアカウンタビリティについて合意する。
  • 人材戦略の策定を促進する。
  • 結果を測定できるようにする
人材開発を加速化するプロセスの中で最高経営幹部の役割を決める 人材管理の成功の評価基準について合意する。
  • 進捗状況の評価の習慣化を確立する。
  • すべての関係者の役割を明確化する。

サクセス・プロフィールを明確にする

企業戦略とその戦略を実現するためのビジネスの優先事項と企業文化を特定することが、サクセス・プロフィールを明確にするためには必須です。まずは今後2~4年間に組織が成功するためにリーダーが直面する大きな課題(ビジネス・ドライバー)を3~4つ選び出し、それを乗り越えるための人材要件を明らかにします。

次世代リーダーの必要性や「誰を主要な役割に就けるか」「どのように人材開発の加速化を進めるか」について考え、話し合う際には、その企業の未来に向けたある一定の期間、特に重要と判断された「ビジネス・ドライバー」に焦点を当て、これを成功させるために必要な「サクセス・プロフィール」として「知識」「経験」「コンピテンシー」「個人特性」を定義します。この4つの要素を総合的・複合的に見ながら、一人ひとりが何をどれくらい満たせているのか、誰のどの要件の開発が急がれるか、そのためにはどのようなことをさせるべきか、等々が話し合いの焦点です。

後継者育成・選抜と人材アセスメントの重要性・関係性

より客観的かつ多面的なアセスメントが重要であり、また、その職責がすぐ担える準備度の高い人材のアセスメントと共に、まだ職責まで時間がある中でも早くから広く網を張って隠れた有能な人材を見つけ出し、複数のタイプの役職に就けるリーダーを早期発見する、ポテンシャル人材のアセスメントが重要です。

MSCでは、設定された「サクセス・プロフィール」に基づき、階層ごとにコンピテンシーと個人特性をアセスメントできるように設計されています。また、人材の選抜だけでなく、アセスメントのレポートを基に素早く能力開発計画が立てられるよう、114にわたるコンピテンシー開発ガイドとオンラインの学習ツールを併用することで、リーダーシップ層の最大化に取り組めます。

DDI階層図

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