エグゼクティブ(経営幹部)向けアセスメント研修

エグゼクティブ(経営幹部)向けアセスメント研修

—次代の経営を担うリーダー(エグゼクティブ)を強化する

エグゼクティブ(経営幹部)とは

エグゼクティブ(経営幹部)層には、社会・世界における自社の存在価値を再定義し、向かうべき方向を明示する役割が求められると言われます。ピーター・ドラッガーは、エグゼクティブに求められる3つの要件として、「事業の決定、組織としての価値観の決定」「資金配分の決定」「人材配置の決定」を提唱しました。

日本においても、大沢が経営者・経営幹部層に求められる機能として「戦略的意思決定」の重要性、ならびに、経営幹部登用基準としての6つの要件「責任の能力」「シナリオの書ける能力」「業績貢献度」「アグレッシブネス」「視野の広さ・自己革新能力」「人望・人間性」が提案されています。

弊社MSC・技術提携先のDDIでは、1970年代アセスメントセンター手法の開発と多くの企業・団体への実施を進めながら、エグゼクティブ(経営幹部)の要件の再定義や最適なアセスメントや能力開発に取り組んでいます。

※出典:ピーター・ドラッガー著「経営者の条件」(ダイヤモンド社);大沢武志著「経営者の条件」(岩波新書)

エグゼクティブ(経営幹部)層を取り巻く課題・悩み

ESG経営

今、改めて求められる経営幹部(エグゼクティブ)の強化

激しい環境や技術変化、地政学的リスクの高まり等により、経営幹部(エグゼクティブ)に求められる役割や能力は高度化・複雑化しています。併せて、コーポレートガバナンスコードの強化、大手企業を中心とした社外取締役登用機運の高まりにより、これまで内向きであった企業の経営幹部に対しても、対外的な説明能力やプレゼンスが求められるようになっています。


経済産業省は2017年のレポートで、ビジネスとして稼ぐ力を高めながら、ガバナンスを強化する役割を経営幹部に求め、「経営リーダーを丁寧に造りこんでいく」ことの重要性と取り組みの必要性を提言しています。


「自社の経営幹部が求められる水準に達している」と考える経営トップはわずか3割

グローバル・日本の経営トップは、自社の幹部の状況をどのように捉えているのでしょうか。当社とDDIが実施した2021年の調査結果によると、経営トップは経営幹部に求められる質は年々高まりつつあるとし、その候補者群に満足しているトップは3人に1人(3割)という結果でした。


世界的な人材獲得競争が激化している現状もあり、経営トップが捉えている経営課題の第1位は「人材の獲得・育成」です。今、まさに経営幹部になり得る人材の育成が改めて求められていると言えるでしょう。

今こそ、期待されるリーダーシップ・能力に照らした「課題の特定」から始める経営幹部育成が求められる

前述した企業価値向上に向けた経営リーダー人材の戦略的育成についてのガイドライ ンによると、日本企業が経営幹部育成に向けて望ましいと考えるものと現状の取り組みとのギャップが大きい項目として、「候補者の選抜基準の設定」「タフアサインジョブの設定と当該ジョブにおける能力開発課題の設定」が挙げられています。


これらから、ビジネスや事業・機能戦略も踏まえた今後の経営幹部に求められる要件の設定と、経営幹部・幹部候補者個々人の現状把握と能力・リーダーシップ開発上の課題設定が出発点になると言えるでしょう。


※出典:経済産業省「企業価値向上に向けた経営リーダー人材の戦略的育成についてのガイドライ ン」:https://www.meti.go.jp/report/whitepaper/data/pdf/20170331001-1.pdf

エグゼクティブ(経営幹部)層アセスメント・能力開発の目的

企業・組織にとって重要な経営幹部(エグゼクティブ)輩出に向けた、豊かな「人材パイプライン」を構築する

企業間の人材獲得競争が激化する中、今後の環境変化の中での自社戦略も踏まえたリーダーの要件を明らかにし、それらに向けた人材のパイプライン(供給源)を絶やさないことは極めて重要になります。また、社内外の潜在的な幹部候補者に対しても、人材が次々と生まれることはリテンションやエンゲージメントを高めることにつながります。

経営幹部(エグゼクティブ)に向く/担う能力を有する人材を多面的に特定する

経営幹部を担える・ゆくゆく担える人材が社内にどれほど存在するのかについて、前述した要件に照らして見える化し、充足/未充足なのかをはっきりさせることはすべての出発点です。その際に、社内のみの基準で行うと客観性を損なうこともありますから、外部のアセスメントやシミュレーションも加味して多面的に捉えることが好ましいと言えます。

経営幹部(エグゼクティブ)もしくは候補者としての個々の能力開発課題を特定し、タフ・アサインにつなげる

成熟した経営・事業環境において、経営幹部(候補者)としての「修羅場」機会(例;海外法人立ち上げ、大規模新規事業リーダー等)はそれほど多くなくなってきています。しかし、個々の能力開発課題を特定し、それを鍛える機会としての経験をデザインしていくことで、個々人にとっての’修羅場’となる可能性は高まります。求める姿に照らしたアセスメント等により個々の課題を特定していくことで、これら効果的な’経験のデザイン’の出発点になります。

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