HRBPはビジネス戦略と人材戦略の連結役を担います。しかし、ビジネスニーズを十分に理解できない場合や、ビジネスとの協働が不十分な場合は、適切な人材戦略の策定につながらないことがあります。

企業の成長や変革を支えるコア人材を確保するためには、採用、配置、トレーニング、能力開発といった一連の施策が必要となります。しかし、人材のスキルや能力を見誤ったり、目指すべき状態を明確に設定できなかったりする場合、期待された成果が得られないことがあります。

採用、配置、トレーニング、開発、キャリアプランニング、パフォーマンス管理、給与や福利厚生といった人事プロセスは、改善が必要なケースもあります。特定の問題に焦点が当たりすぎていたり、各タスク間の相互依存性を見落としたりするような場合です。

人材の流動化が進行する中で、従業員エンゲージメントの向上は企業の業績に直接影響する重要な課題となっています。しかし、従業員のニーズや組織文化を適切に理解できず、エンゲージメントが低下し、従業員のリテンションを実現できないことがあります。

HRBPには、人事プロセスの改善や人材戦略の策定において、データの分析と活用が求められます。しかし、データの収集、分析、解釈の手法やスキルについて課題を抱えているケースがあります。

Googleやカゴメでは、HRBPがビジネスや事業部門の戦略および取り組みを理解し、それを出発点として行動することが求められていました。パーソル総合研究所(2022)※3による調査においても、「戦略人事実現度が高い企業ほど、HRBPの設置率が高く、またHRBP／事業部人事が組織・人事構想を担っている傾向が強かった」と戦略・ビジネスとの連携との重要性が報告されています。

具体的な取り組みとしては、HRBPとビジネス部門が協力してプロジェクトを推進したり、人材の登用や採用戦略の改善点を特定したりすることが有効です。さらに、ビジネス部門のKPIを分析し、それを基に人材育成の方向性や採用戦略の見直しに対する意見を提供することなども効果的です。人材の調達、配置、育成を適切に行い、継続的に組織のパフォーマンスを高め続けるためには、これらの戦略が有機的に機能することが前提となってくるのです。

※3　参考：パーソル総合研究所 人事部大研究(https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/data/hr-department.html)

複雑で不透明な時代において、ビジネスを牽引するリーダー人材の確保と育成は一層重要性を増しています。しかし、MSC/DDIが実施した「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2023」※4では、リーダー（後継者）人材の確保・育成に向けた供給体制（パイプライン）が徐々に枯渇していることが明らかになっています。

これらの課題に対して、HRBPはラインに近い立場から、既にリストアップされている優秀な人材のリテンションに加え、潜在的な人材の発掘や活用を行うことができます。具体的な業務や課題リストを思い浮かべながら、難易度の高い課題への挑戦を通じてリーダー候補の成長を促すことや、キャリアデザインの観点から対象者が自身の成長意欲を高められるようサポートすることも可能です。

さらに、これらの取り組みから得られた知見を基に、事業・機能レベル、または全社レベルの採用・登用プロセスの改善や見直しなどを、当事者として実行に移すこともできます。このような活動は、高い成長意欲を持つ従業員のコミットメントを引き出し、優秀な人材を継続的に生み出すことにつながります。

※4　参考：MSC/DDI「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2023」(https://www.msc-net.co.jp/report-glf2023mainreport/)

HRBPが、あるべき姿と現場の実情を踏まえた人事制度の構築やその運用を実行に移すことができれば、従業員のモチベーションやパフォーマンスの向上に直接的につながります。具体的には、目標設定や評価といった人事プロセス、人材開発のプロセス、キャリアデザインのあり方などを、組織のあるべき姿と現場の双方を見据えて再編集したり見直したりし続けることが有効と言えます。

現在、いくつかの日本の企業においても「日本型」ジョブ型人事制度への転換が進められ、その運用や人材開発手法の変革が試みられています。現場の実情とあるべき姿の双方の視点を持ったHRBPが、最適な制度構築や運用の鍵を握っていると言っても過言ではないでしょう。

従業員エンゲージメントの強化は、今後のビジネス環境においてますます重要となっています。また、先に述べたように、人材の流動化が進む中では、エンゲージメントを高めるだけでなく、仕事や組織へのコミットメントを引き出すことも期待されています。

先に触れたカゴメの事例では、現場出身のHRBPは従業員にとって信頼できるメンターであり、キャリアの選択肢（ロールモデル）の一つともなり得ることが示されています。また、HRBPの活動は、現場の実情を理解するだけでなく、企業戦略を具体化し実行する役割も担っています。戦略やビジョンを個々の従業員に合わせて調整し、最適化した形でコミュニケーションを行うことは、一人ひとりの従業員のコミットメントやエンゲージメントの強化に貢献していると言えます。

コミットメントやエンゲージメントの強化には時間と労力が必要ですが、それは組織全体の成長に寄与する重要な取り組みです。従業員の声を収集し、働きやすい環境を作り上げることで、組織全体の生産性向上につながるのです。

近年、日本でも人的資本データの開示が求められるようになり、従業員アンケートの結果やパフォーマンス、人材データの収集と分析が進められています。また、それらを人事戦略の立案やビジネス部門のデータ分析へとつなげようとする活動も盛んになってきました。先に触れたパーソル総合研究所(2022)の調査では、人事データの活用が進んでいるほど戦略人事の実現度が高まることが示されています。

しかし、一般的にデータ収集が進んでいると言われる従業員アンケートや人事評価情報の集積に比べて、同調査では、キャリア志向やスキル・強みに関する情報の収集はこれからであることが報告されています。また、現場マネジャーとこれらの情報を共有するプロセスに課題があるとも指摘されています。

さらに、HRBPは新たなツールやシステムの導入に関するフィードバックを集め、改善につなげる役割も担います。これにより、デジタル化が進む中でも、組織のパフォーマンスを維持し、さらに向上させることが可能となります。

以上、HRBPが直面する５つの課題とその解決策について検討してきました。これらは一部のHRBPだけでなく、全てのHRBPが抱える共通の課題です。それぞれの企業や組織でこれらの課題をどのように克服し、どのようにして人材や組織の成長を実現するかは、今後のHRBPの役割の進化に大きく影響することでしょう。

１．評価や任用（登用）がより適正になる

人材アセスメント能力を高める、または客観的な人材アセスメントツールを利活用する能力を獲得できれば、対象者の適性・能力やスキルを多面的かつ客観的に捉えることが可能になります。様々なデータや定性的な情報を組み合わせることで任命（登用）の際のミスマッチを軽減でき、それに伴うトラブルやモチベーションの低下といったリスクも減少します。

２．対象者のスキル向上が促進される

従業員のスキルや能力の評価が可能となり、不足している部分を特定できます。その結果、個々の従業員に合わせた能力開発計画を立てることができ、スキルの向上が促進されます。

３．組織全体の人材マネジメントが進化する

人材アセスメントやそのデータは組織人材マネジメントにおいて大きな助けとなります。評価基準の明確化により従業員へのフィードバックが適切に行えるようになり、結果としてモチベーションやエンゲージメントが向上します。さらに、組織のニーズに応じたキャリアプランを策定し、従業員のキャリアの進展を促進することもできます。

１．目標達成の促進

コーチングスキルの適用により、HRBPは支援対象となる個人やチームの目標達成に向けて、成長と成功の確率を高めることが可能になります。また、コーチングのプロセスを通じてモチベーションや自己信頼感を高め、目標達成に向けたエネルギーと意欲を引き出すことができます。

２．自己理解と成長

自律的キャリアの構築、節目毎の自己の強みの棚卸の機械などを通じて、組織メンバー個々人の自己認識が高まり、新たな気づきを基にした、個人の成長や組織パフォーマンスの向上につなげていくことができます。

３．パフォーマンスの向上

コーチングは支援対象の個人やチームのパフォーマンス向上にも効果的です。クライアントが自己制約やネガティブな思考パターンを乗り越え、新たな視点や解決策を見つける支援を提供することで、パフォーマンス向上への活動が強化されます。

今後、多くの企業・組織において新たなHRBPが生まれ、様々な実践が行われていくでしょう。本内容が、少しでも皆様の企業・団体での活動においてお役に立てれば幸いです。