最後に、目指す自己像を明確化し、その実現のための具体的な行動計画を策定します。短期（3年後）と長期（15～20年後）の目標を設定し、その達成のために必要なスキルや経験を洗い出します。そして、それらを具体的な行動計画に落とし込むことが重要です。また、自己の成長や目標達成は、上司や組織からの支援が不可欠です。具体的に必要な支援を明確にし、それを組織に伝えることで、目標の達成可能性を高めることができます。

このように、キャリアデザインは、個々の働き方を自身で設計し、意識的な自己成長を追求する重要なプロセスです。それは、現代の働き方や価値観の変化に対応するために不可欠なスキルと言えるでしょう。

「本当にやりたいことができなかった」という理由で退職する社員は少なくありません。人事部門や上司は、各社員のキャリアに対する意欲や望みを理解しているでしょうか？自己申告制度などがあるものの、それだけでは社員の本音を引き出すことは困難です。形骸化したシステムでは意味を成しません。

したがって、企業全体としては、キャリアについての座談会などのイベントを開催し、社員が自分のキャリアについての意見や感じ方を共有できる機会を提供することが重要です。このようなアプローチにより、企業は社員のキャリア志向の傾向やパターンを把握し、それに対応した支援を提供することが可能となります。

以上の3つのアプローチにより、企業は社員のキャリアデザインを促進し、組織内の問題を解消することができます。キャリアの透明性を高め、自律的なキャリア形成を支援し、そして社員の意見を収集し反映することにより、社員のモチベーションと企業の生産性を同時に高めることができるでしょう。

企業と社員の間での認識の違いについて、以下のような興味深いデータがあるので、見てみましょう。キャリアに関わる仕組みや制度の導入具合とその活用度合いを示すものです。

出典：リクルートマネジメントソリューションズ：【調査発表】若手・中堅社員の自律的・主体的なキャリア形成に関する意識調査 https://www.recruit-ms.co.jp/press/pressrelease/detail/0000000358/

学習支援やマネジメントに関しては、一般的に高い評価が見受けられ、導入している企業も多くあります。しかし、キャリア支援の面では全般的に評価が低く、まだ改善の余地があることが明らかでしょう。

ここでは、2つの棒グラフの差異に注目していただきたいと思います。“導入制度”（緑の棒グラフ）が“役立っている制度”（紫の棒グラフ）よりも多い場合、それは制度の効果が十分に発揮されていないことを示しています。一方で、“導入制度”が“役立っている制度”よりも少ない場合、それは社員のニーズを完全に満たせていない状況を示唆しています。

具体的には、前者の例として、

• 「人事評価結果のフィードバック」
• 「上司との能力開発やキャリア開発についての面談」

が挙げられます。

日常的に、上司が部下の考えや意見を引き出し、チャンスを提供する能力はキャリアデザインにおいて重要な要素です。このため、マネジメント層のコーチング能力向上は避けて通れない課題と言えるでしょう。

後者の例としては、

• 「柔軟な勤務体系」

に大きな差異が見られます。

企業は、フレックス制度やテレワークなどの新しい働き方を積極的に導入し、社員が自己成長のための時間を見つけやすい環境を整備することが必要となります。