荷物を積む“貨車”ではなく、自ら動く“機関車”となる経営人材を育成

 

テイカ株式会社　代表取締役　社長執行役員

出井　俊治　様

  

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テイカ株式会社は、創業100年を超える歴史ある企業であり、硫酸関連技術を基盤に酸化チタンや界面活性剤などの各種化学工業製品を製造、販売しており、経済産業省の「グローバルニッチトップ企業100選」にも選定された高度な専門性を有する化学メーカーである。同社のような専門性の高い企業では、安定した経営環境の下で専門分野ごとの分業が進むことが少なくない。分業制、専門化が進む中、全体最適を考えることができる将来の経営者をどのように育成すればよいか――こうした問題意識から、同社は、2016年に「次世代リーダー研修」を開始し、次世代経営人材の持続的な育成を進めている。今回は、同プログラムの１期生でもある同社代表取締役　社長執行役員の出井俊治様に、弊社理事・シニアコンサルタントの三村修司が、同社の経営人材育成の考え方について伺った。（文中敬称略）

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三村：御社とは、長いお付き合いになります。思い返すと、現在も実施させていただいている「次世代リーダー研修」の１期生が出井さんでしたよね。そのときは講師と受講者という立場でしたが、今回は社長としてお会いすることできて、私も感慨もひとしおです。

出井：私もこんなことになろうとは思っておりませんでした。

三村：本日は、伺いたいことが大きく三つです。一つ目は、御社の歴史を振り返ったとき、どのような人材が活躍し、どのような人材育成をしてこられたのかお聞かせください。二つ目は、私が担当させていただいている「次世代リーダー研修」です。出井社長ご自身が受講されたご経験も踏まえ、この研修の意義や期待について伺いたいと思います。三つ目はこれからの世の中の変化を踏まえ、どのような人材を育てていきたいか、出井さんのお考えをお聞かせください。一言で言うと、人材育成の過去、現在、未来についてです。

出井：わかりました。私どもは1919年に創業し、これまで何度か事業内容を変えながら現在に至ります。最初は肥料をつくる会社としてスタートしましたが、世の中に求められた時期は短く、急速にビジネスとして成り立たなくなりました。そうした中、軍需産業であるアルミニウムを主体とした事業に軸足を移してきました。ただ、この事業も終戦とともに必要性がなくなり、その次の事業として、1951年に、今の主力事業である酸化チタンの製造を開始しました。この事業は非常に息が長く、70年以上が経過した今も世の中に必要とされています。同じく硫酸を基本とする界面活性剤の事業も長く続いており、これらの事業を維持しながら拡大を図ってきました。 事業が移り変わる時期には、相当な苦労があったと聞いています。初代の社長が、当初の肥料から次の事業にかかるところまで持っていきました。２代目の社長はフットワークの軽い方で、大阪でアルミの事業を興し、岡山に工場を立地しました。３代目の社長は京都大学の先生でしたが、酸化チタンの技術を当社に教えながら経営にも携わり、今に引き継ぐ礎を築きました。それぞれ、行動力や実現力に長けた方々だったと思います。

分業、専門化が進み、部分最適を求める傾向を懸念

三村：歴代の経営者の方については、私も初めて聞くお話でした。過去の歴史の中では時のリーダーは行動力や発想力を発揮するとともに、時代の流れをつかんでいく力が求められていたわけですね。「環境変化に適応する」ことは、現在でもとても重要なスキルであると考えます。さて、近年ではいかがですか。

出井：今の事業が長く続くなかで、徐々に人材の傾向が変わってきていると思います。当然、行動力や決断力は必要ですが、それよりも地に足を付けた働き方をする人が増えています。

バブル崩壊の前くらいから、「今の事業が息長く続いているのはよいが、これだけというわけにはいかない」と考えられるようになりました。ただ、安定した時代が長く続くと、中にいる人たちも安定した考え方が主流になり、変革より安定を求める傾向が強くなってきたのです。

三村：なるほど、安定した大手の企業ではよくありがちな現象と思われますが、出井さんの考える安定志向の弊害、またはリスクとはどのようなことでしょうか。

出井：事業が安定していると、自分の持ち分がはっきりして、分業化が進みます。当然、各自が自分の持ち分をプロとしてこなせば事業が回る体制は整ってきましたが、分野ごとに専門家が増えると、全体ではなく部分としての最適を求める傾向が強くなります。

三村：御社に限らず、多くの企業では分業制や専門化が進んでいくと、自らの仕事の領域を限定的に捉えて応用が利かなくなるという問題があります。中には、多様な部門を経験させてゼネラリストを養成する企業もありますが、これまで御社では、専門領域に特化した育成をされてきたということでしょうか。

出井：その傾向が強かったと思います。ゼネラリストも育てようとはしていたものの、どちらかというと、当時の経営層が全体状況を見て判断し、その下で分業が進んでいきました。

経営人材には他部署経験が必須

三村：実は10年前、そうした専門性の高い人材を将来の経営者としてどのように育てていくのかということで、ご相談をいただきました。そこで私どもは、次世代の経営者には他部署での経験を積むことをご推奨しました。特定の部署での経験しかない方がそのまま役員クラスに昇格すると、どうしても自部署のエゴに陥りがちです。そこで、当時の社長には「役員になる方には、色々な部署を経験させてください」とお願いしました。出井さんも研究所で長年経験を積まれた後、いきなり営業に異動されましたよね。ご本人としてはいかがでしたか。

出井：実は、私は研究開発を強く希望して入社したわけではなく、どこの部署に行ってもそこで経験を積む考えでした。しかし、結果的に研究に29年在籍し、私自身も「これでいいのだろうか？」と思っていました。戸惑うこともありましたが、今振り返るとギリギリのタイミングだったと思います。異動できてよかったと考えています。

三村：一般的には、長年のキャリアを否定されたように捉える方が多い中で、そう思っていただくのは素晴らしいことだと思います。逆に言うと、29年というのはかなり長かったですね。お聞きした話では、「出井さんが異動ですか⁉」と、お客様が一番驚かれたとのことでしたが・・

出井：一定のお客様と長くやり取りさせていただいていましたし、技術の面では私の名前が最初に出ることも多かったので、当時は相当驚かれたと思います。

三村：研究部門の看板として活躍されていたところから、営業に移られたのですからね。さて、営業部門でのご経験はその後のキャリアに活きていますか。

出井：はい。先ほど申し上げたように専門家を育成する傾向が強かったので、ずっと岡山の研究所にいると、会社全体の情報があまり入ってきていませんでした。それが本社で営業になり、急激に情報量が増えました。お客様とのやり取りも、製品品質だけでなく、金銭面やそれに伴う物流、会計処理なども含めて考えないと商売ができないことを実感しました。全体のバランスをとらえるうえで、非常に大きかったです。

三村：本社での営業経験を通じて経営に必要な多様な情報に触れられたわけですね。一般的にメーカーの場合、営業畑の方が社長になった場合と技術畑の方が社長になった場合とでは組織方針にも大きな違いが出やすく、そのギャップが課題になることがあります。御社では、社長である出井さん自身が両方の大変さを分かっていらっしゃるので、お互いがリスペクトし合いバランスを取っているように感じます。

出井：技術系の仕事をしているときには、お客様ではなく「営業が無理を言ってくる」という発想になるんです。一方、営業からするとお客様が主になり、「技術がやってくれない」となります。これはまさにコミュニケーションの不足、情報の不足が原因です。

将来の経営人材創出に向けた「次世代リーダー研修」

三村：そうしたご自身のご経験は、御社の人材育成に活かされていますか。

出井：はい。当社の人材育成はOJTを主にしていましたが、OJTだけではまかないきれないことがあり、世の中の共通認識、常識とされていることをOff－JTで教えていく必要があります。当然、管理職にも教育しますが、もっと前、例えば30代くらいから、「あなた方は研究開発をしたいと入社し、今、一生懸命技術力の向上に邁進しているけれども、会社員である限りは経営という考え方が必要です」といった知識や情報を少しずつ入れていこうと、早い段階から勉強の機会を設けています。

三村：そのOff－JTの一つが「次世代リーダー研修」ですね。2016年にスタートし、コロナ禍の休止期間を経て、今年４年ぶりに再開しました。今年度を含めて、これまで約50名の次世代リーダーの皆さんにご参加いただきました。考えてみると、現在の役員の方々は全員卒業生ですね。受講された方々が役員として活躍されているのは、私としてもありがたい限りです。

まずは出井さんご自身がご体験いただいたときのお話からお聞かせください。

出井：実は、私は2005年に別のマネジメントスクールに通ったことがあり、そこでの体験が衝撃的でした。有名な企業の方が大勢参加されていましたが、例えば同じ技術のマネジャーでも、最初から経営の話をしてきます。技術経営ですね。研究開発一筋だった私には、議論そのものが分からず、皆さんの発言が私の頭の上を飛び交っている印象を受けました。そこで、「これでは、間違いなくうちは負ける」と思い、真剣に勉強しました。その後に三村先生の研修に臨みましたので、先生のおっしゃっていることがよく理解できました。

逆に言うと、他のメンバーは恐らく経営に関する話は初めてでしたから、大変な衝撃だったと思います。今聞いても、「あのときマネジメントの常識について印象付けていただき、勉強になった」という者が多くおります。

三村：私も、この研修では情熱を持って懸命に対応させていただきました。

出井：私には、三村先生が強く訴えていた理由がよく理解できたんです。

クレーム対応、部下指導、ビジョン策定、イノベーションなど多彩なプログラム

三村：「次世代リーダー研修」の中で、特に印象に残っていることはありますか。

出井：一番印象に残ったのは、ビデオに録画したお客様とのやり取り（交渉）です。自分のお客様に対する姿勢が露骨に表れたと思います。

三村：重要顧客との交渉シミュレーション演習ですね。この演習では、不利な状況下における行動傾向を振り返るとともに、経営者に求められる対人スキルを習得することが目的でした。受講者の皆さんには、土俵際において経営者としてどのように状況を判断するのかを冷静かつ客観的に考えるとともに、会社の利益を守る意識を持って対応いただくことを期待しながらやっていただきました。

出井：私も技術者としてクレームに対応した経験があり、ある程度自信があったのですが、お客様にあそこまで言われたことはありませんでした。「うまく対応しないと、こうなってしまうんだな」と感じるところがありました。

三村：なるほど、印象的な体験でしたね。他にはいかがでしょうか。

出井：部下との接し方についても勉強になりました。これも当社では直接指導を受けていなかったので、「どう指導してよいか分からない」という人が多いのです。工場では大勢の部下がいますから、一人ひとりにそこまで時間も割けませんし、上司として接する際のポイントを学べました。

三村：研修での学習内容が実践場面にも活かせれば幸いです。さて、コンセプチュアル・スキル（ビジョン策定・戦略立案等）についてはいかがですか。

出井：現場で戦略を立てることはないので、これも印象に残った人が多いと思います。

個人的にはイノベーションの演習が印象に残っています。あれはかなり飛躍した発想を求められるじゃないですか。

三村：そうですね。他社であの演習を実施すると、画期的なアウトプットを出す企業もあれば、業務報告の延長線でやってしまう企業もあります。

出井：うちは後者でしょう。そこが当社の弱さだと思います。もっと既定の枠組みに囚われない発想ができるようになれば、当社もかなり変わってくると思います。

三村：御社においても、過去の受講者の中にはかなりブレイクアウトした提案を出されたチームもあります。その時、受講者だった方が今では役員として活躍されています。

全体最適の判断と既存事業からの脱却ができる人材への成長を期待

三村：将来、この研修を受ける方に対して何かアドバイスはありますか。

出井：これから受ける人は、まず自分で勉強して、自分に何が一番足りていないのかを考えたうえで受けてもらいたいと考えています。そうでないと、そのときは「勉強になったな」と思っても、流れてしまいます。

三村：出井さんから見て、次世代のリーダーに、特に身に付けてほしいということはありますか。

出井：全体の中での判断し、マネジメントを行うことですね。専門家として自分の担当する仕事を達成させることは割とできるのですが、全体を見て、人も含めて最適な状態に持っていくのが得意な人はあまりいません。一朝一夕に身に付くものではないので、若いうちから繰り返し訓練していくことが必要だと思います。

三村：御社と長年お付き合いさせていただいている立場ではばからず申し上げますと、中間層の方の多くは、部分最適は図っていても全体を俯瞰しきれない面があるのは事実だと思います。それと、既存の事業の延長線から抜けきれない傾向もあると思います。出井：既存事業が非常に長く続いているものですから、おそらく上司からしてそういう考え方になっているので、その指導を受けて育った人たちはより一層そうだと思います。この数年間、世の中がひっくり返るような変化があり、我々は大きく変わらないといけないのに、そこに追い付いていないと感じます。昔の事業を変えてきた方々くらいのエネルギーと行動力が必要と考えています。

環境問題への対応や新事業の創出に向けて真摯に取り組む

三村：組織が変わっていくときには、内面から変わっていく場合と外部環境によって変わらざるを得ない場合がありますが、御社はどちらですか。

出井：内面的には、これまでも変わる準備を進めてきました。先生の研修もそうですし、それ以外でもいろいろと教育してきました。ただ、事業が比較的順調でしたので、社内には安心感があったと思います。

それがここへ来て、外圧的にも変化が求められるようになりました。特に大きいのが地球環境問題です。二酸化炭素排出量の削減は、当社にとって避けて通れない問題です。ただ、環境問題への対応は、どうやって世の中の要求水準に応えるかというある意味ネガティブな面だけでなく、我々の次の事業をどうつくっていくかというポジティブな面もあります。

三村：SDGsやESG経営といった経営課題に結び付く内容ですね。御社の製品は地球環境の維持に直結すると言っても過言でないと思います。例えば、御社の製品は日焼け止めクリームにも使われていますよね。ハワイではサンゴ礁に有害な化学物質を含む日焼け止めの販売を禁止する「サンスクリーン法」が施行されています。今後はより一層、地球にやさしい商品づくりが求められる中、ミネラル成分である酸化チタンの技術を持つ御社の強みは、ますます重要になってくると思います。

出井：おっしゃるとおりです。アンチエイジングの観点からも日に焼けないための材料が求められており、地球環境や生態系への影響や、皮膚に対する刺激性を踏まえ、いわゆるオーガニック、ケミカルからミネラルへという方向にあります。それに資するためにどういう技術を開発し、どういう商品を提供すべきかを真摯に考えていきます。

荷物を運ぶ“貨車”だけでなく、自ら動く“機関車”が必要

三村：社会的使命が強い御社において、理想の組織像の実現に向けてどのような人材が必要とお考えですか。

出井：この10年ほど部下を見ておりますと、鉄道でいうと“貨車”――荷物を載せて誰かが引っ張ってくれるのを待っている人が多いと感じます。荷物はどんどん載せていくのですが、自分で動く方法が分からない。

三村：自分で動こうとしないのですか？

出井：動かないというより動けないのだと思います。担当部署内では調整をして最適化を図りますが、どっちの方向に進むかを考えるのではなく、「自分の担当の中では、調整して一番いい状態をつくっておくよ。あとは誰かが引っ張ってくれ」という人が多いと感じます。それでは前に進みませんよね。エンジンを持った“機関車”が必要です。ちゃんと自分で方向性を持ち、エネルギーを持って前に進めていく、そういう人を育成する必要があります。

三村：非常に印象的なお話です。機関車は、役員クラス、管理職クラス、リーダークラスのそれぞれに必要でしょうか。出井：そうですね。下にいくほど調整型の人が増えますが、その中からも機関車を生み出していかないと世代交代が進みません。幅広い範囲で教育していく必要があります。

信頼関係をベースに、情報提供と修羅場経験を促進

三村：貨車だった人が機関車になるためには、いったい何が必要でしょうか。

出井：一つは経験です。私も29年間研究開発にいたところから営業に移って刺激を受け、2005年に受講したマネジメントスクールで他社から刺激を受けて、いろいろな意味で、「待っているだけでは駄目だ」という危機感を持ちました。そこで大事なのは情報です。自分の部署の中の情報だけで生きていては、危機感は生まれません。

三村：危機感を持たせるというのは、すごく大事なことだと思います。私なりに言い換えると、“修羅場経験”です。他社でも、役員クラスに昇格される方は修羅場経験をいくつもお持ちで、それらを乗り越えてきたことが日々の経営判断の支えになっているように感じます。是非、貨車を機関車にする仕組みの一つとして、若い方々には可能な限り、修羅場経験を体験させていただければと思います。

三村：最後に、社長が人材育成で大事にされていることがあればお聞かせください。

出井：やはり信頼関係だと思います。そこがないと、修羅場をくぐらせようと思っても、それが愛情によるものなのか、ただの押し付けなのかが判断できません。期待をして修羅場に投入しようとしても、信頼関係がないと、ハラスメントと受け取られかねません。

三村：なるほど。信頼関係があれば、多少の無理はきくし、育成の意図も汲んでくれますね。

出井：そう思います。そこで大事なのは、口で伝えることです。以心伝心は無理ですよ。「俺の背中を見て育て」なんて絶対に無理です。「飲みに行かないと信頼関係は築けない」などということは決してありません。仕事中にせよ仕事外にせよ、部下は上司を見ていますので、日々のやり取りの中でしっかりとコミュニケーションを取ることです。摩擦や行き違いが生じることを恐れず、本音で話をすることが大事だと考えています。三村：多様性の時代ですから、以心伝心を期待するのではなく、言葉で伝えることが大事ですね。本日は、興味深いお話をありがとうございました。

 

   

 

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