経営を強くする人的資本戦略―ISO 30414とアセスメントが企業にもたらす変革のシナリオ

 

株式会社HCプロデュース　執行役員、ISO 30414 リードコンサルタント/アセッサー　居原 健　様
執行役員、ISO 30414 リードコンサルタント/アセッサー　吉田 寿　様

  

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今、経営者や人事担当者の間で、ISO 30414への関心が高まっている。ISO 30414とは、ISO（国際標準化機構）の規格の一つであり、人的資本の情報開示に関するガイドライン。人的資本の指標を網羅的・体系的にカバーしており、人的資本への投資や人事の取り組みを定量化・可視化し、改善に結び付けるマネジメントツールとしても活用されている。今回は、ISO 30414の認証機関であるHCプロデュースの居原 健様と吉田 寿様に、弊社執行役員の加藤 寧利とエグゼクティブアドバイザーの森安 逸人が、ISO 30414のメリットや最近の動き、アセスメントとの結び付きなどについて伺った（文中敬称略）。

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ISO 30414の認証機関として、企業の人的資本の強化・開示を支援

森安：最近、経営層や人事の方々と接すると、「人的資本経営をうまく機能させて、いいマネジメントをしていきたい」という声をよく聞きます。この指標を網羅的にカバーしているのが、御社が認証機関を務めるISO 30414ですよね。まずは、御社についてご紹介いただけますか。

居原：当社は2021年に創業しましたが、もともとはドリームインキュベータというコンサルティングファームで、次世代リーダーの育成を行っていました。そこからカーブアウトし、人的資本強化のコンサルティングやISO審査を行うとともに、2023年よりISOで人事関連の規格作りを行うTechnical Committee 260 (TC260)の国内審議団体としての役割も担い、規格作りにも従事したり、「HCCloud」という人的資本の分析・比較ツールを開発し、企業の人的資本強化を支援しています。

森安：HCCloudというのは、どのようなものですか。

居原：人的資本の開示の支援や審査を進めるなかで、人事やIRのご担当者から、「他社の状況を知りたいが、統合報告書やヒューマンキャピタルレポートを一つずつ確認し、Excelに落として比較・共有するのは、結構な手間がかかる」というお声をいただいていました。HCCloudは、上場企業約4,000社の開示資料から人的資本データを取り込んでおり、自社と他社の指標を簡単に比較でき、グラフ作成も容易です。また、我々が独自に収集している非公開情報も、もちろん個別の会社の情報としてはお見せできませんが、平均値などをベンチマークにしていただくことができます。重要なのは、人的資本のデータを収集するだけでは意味がなく、それを基に分析をしたり、改善につなげていくことが本質です。その一助となれたらと考えています。

森安：ありがとうございます。「データ収集するだけでは意味がない」というのは、今日の大きなテーマになると思います。

人を大事にする経営に客観的な“お墨付き”を与える効果

森安：御社は、ISO 30414のアセッサー認定講座も開催されていますね。我々も受講させていただきました。

吉田：3か月に1回開催していて、2026年1月現在、第19期を開催しているところです。これまでに累計1,090人が受講しています。受講されるのは、コンサルティング会社や社会保険労務士事務所など、認証取得の支援をする方々も多いですし、一般の事業会社の方も、社内で認証取得の検討や準備をするうえで資格を持っていたほうがよいと、たくさんの方が受講されています。

居原：少し前まではコンサルティング会社の方が多かったのですが、今は、人事の方の割合が増えています。認証企業が増え、活用事例が広がっていくなかで、人事の方の意欲や熱意が高まってきているのを感じます。

森安：認証取得を目指す企業には、どんなニーズがあるのでしょうか。

吉田：当初は、ステークホルダーの中でも、株主・投資家向けの開示情報を強化する目的の会社が多かったです。企業が発信したい情報と、投資家が求めている情報との間にギャップがあり、それを埋めるために取り組む会社が、大企業などに多く見られました。

最近は、そういうニーズも引き続きありますが、どちらかというと、社員向け、いわゆるインナーブランディングや、採用力強化のために認証を取得する企業が増えています。「人を大事にする会社」「成長機会がある会社」というメッセージを、求職者に伝えるためです。

居原：日本企業は、昔から人を大事にする経営をしてきた歴史があります。その取り組みを国際規格というある意味、「お墨付きを持った状態で発信していきたい」というニーズがあり、ISO 30414がそれに合致した面があります。これまでやってきた取り組みをグローバルのベストプラクティスの規格に沿って社内外に発信できるメリットがあります。

吉田：松下幸之助さんの「企業は人なり」とか「事業は人なり」という言葉がありますよね。「うちは、物をつくる前にまず人をつくっている」と。日本の企業には、もともと人材重視の経営があり、それを経営理念やコンセプトとして掲げる企業も多い。これまでは、それが定性的なところで語られていましたが、ISOの規格に則った形で、データに基づいて客観的に示せるようになるのは大きな意味があります。

森安：日本型経営の価値を再定義する取り組みと言えるかもしれませんね。社員のロイヤリティも高まりますし、求職者向けという意味でも、投資家向けという意味でも効果が期待できます。人事の取り組みを改善・進化させていくマネジメントツールとしても有効ですよね。

認証取得はゴールではない―ISO 30414で人的資本経営を進化させる

加藤：実際に認証を取得された企業は、どういう効果や価値を感じているのですか。

吉田：ISO認証は「取得して終わり」ではありません。有効期限は3年間で、初回認定後に毎年定期審査があります。１年目、２年目の審査を経て、3年目に再審査・再認証という流れになります。

定期審査では、前年と比較して取り組み状況が改善につながっているかを確認します。そうすると、企業側も、自分たちに足りない部分を意識し、翌年の審査に向けた目標にしたり、ベンチマークを設定したりします。こうして毎年PDCAを回していくことで、自社の人的資本経営が進化していきます。

居原：社内レポーティングの仕組みと改善に向けた取り組みがあることは、審査時の重要なチェックポイントでもあります。改善度合いで合否が決まるわけではありませんが、PDCAを回していくための仕組みや取り組みがあるかどうかは非常に大切です。

加藤：結果としての数字だけではなく、プロセスも評価されるのですね。これまで定性的・感覚的なものだった自社の取り組みが可視化され、PDCAを回していけるのは、大きなメリットですね。

吉田：まさにそのとおりです。これまでは「勘と経験と度胸」でやってきたところがありますが（笑）、ISOの指標に照らすことで「ちゃんとできている」と確認できます。暗黙知的だった人事領域が、データ化され、可視化され、取り組みの背景や戦略を含めて説明できるようになります。

加藤：透明化が進みますね。各指標が客観的な材料になるので、部署を超えたコミュニケーションのツールとしても有効だと思います。

吉田：はい。そして、社内で理解が深まれば、ISO指標は共通言語になります。感覚ではなくデータを基にコミュニケーションができますし、「どういう取り組みをしたからこの数字が上がった」とか、「どうしてここが落ちているの？」といった数字の背景について話し合うこともできます。

加藤：ISO 30414を担当するのは、人事系の部署が多いんですか。

吉田：そうですね。人事が中心になり、指標ごとに関連する各部署と連携しながら進めるところが多いです。ISO 30414の指標の中には、財務に関係するもの、コンプライアンスに関係するもの、経営企画に関係するものなどがあり、各部門が連携して取り組んでいくことが大事です。

森安：人事の方とお話しすると、いわゆる動的ポートフォリオの「As Is」「To Be」の「To Be」の設定に苦労してる企業が多いと感じます。いろいろなステークホルダーがいるので、なかなか人事だけでは決められませんが、ISO指標を使えば、コミュニケーションが図れますね。

居原：これをきっかけに、経営層や各部門とあらためて対話し、自社の人的資本経営の戦略を考えるきっかけにするとよいと思います。

各指標の意味合いと自社の戦略を踏まえて、目指す値を考える

森安：2025年８月にISO 30414のバージョン２が発表されました。ポイントを伺えますか。

吉田：指標は58から69に増えました。このうち14指標は、「要求事項」という形で、大企業も中小企業も対外開示必須と明確化されました。また、ISO 30414の審査では、準拠、部分準拠、非準拠という段階があり、トータルで70％以上満たしていれば認証を取得できたのですが、その14指標は100%

準拠が求められます。

森安：14指標には、どんなものがあるのですか。

居原：総従業員数や、年齢・性別などのダイバーシティです。人権問題や労組関連の指標もあります。

森安：ISO 30414について学んで、私が一番驚いたのは、各指標は、数値が高いほどよいとか、低いほどよくないとは必ずしも言えない点です。

居原：誤解されがちなポイントです。分かりやすい例で言うと、離職率は、低いほどよいとは限りません。一定の流動性を確保し、循環させるために、10％を目指す企業もあります。重要なのは自社の戦略に沿って目標値を設定することです。

吉田：同じ離職率でも、この人に辞められると痛いという「痛手となる自発的離職率」という指標があり、それはやはり低いほうがいいんです。このように指標の持つ意味合いを踏まえて、自社の戦略やその指標に対する考え方を整理し、背景にあるストーリーやナラティヴ（物語）とマッチした形で説明できるようにしなければなりません。日本企業の人事部門はこれまで労務管理を中心に、どちらかというと攻めより守りを重視してきました。もちろん守りは重要ですが、一方で、戦略的に物事を考えることや、自社独自のストーリーをつくるのが不得手です。

ただ、「戦略人事」というコンセプトが出てきたり、人事の中にCHROやHRBPという肩書きを持つ人が出てくるなど、会社の戦略と連動する形で、あるいは事業部門に寄り添う形で人事を考える動きがあります。ISO 30414は、その流れを後押しするツールです。

森安：そこにISO 30414の考えを使っていただくとよいですね。

吉田：そうです。ISO 30414は、しっかり学んでいただくと本当に使い勝手がよいので、ぜひご活用いただきたいです。

コンピテンシーの可視化やサクセッションプランに、アセスメントが必要

森安：ISO 30414で目指しているのは、単なるデータ開示やレポート作成ではなく、経営そのものの変革、人的資本経営の推進ですよね。そのために、我々はどのような立ち位置で関わるべきでしょうか。

居原：ISO 30414の指標には、リーダーシップや研修に関わるものがあり、その中でアセスメントに関連する指標として「従業員のコンピテンシーレート」があります。これらは従業員の戦闘能力を表す大事な指標ですが、基準を満たしていない企業も多いのが現状です。アセスメントを通してデータを収集し、教育を含む一連のプロセスの中で、改善を支援することが重要だと思います。

吉田：サクセッションプランを進めるうえでも、クリティカルポジションに求められる能力やコンピテンシーを明確化することが必要です。それが可視化され、明示されていないと、社員は、自分がどういう能力開発をすべきか分かりません。会社としても、本来、当該ポジションに求められるコンピテンシーの水準を満たした人を登用すべきです。こうした仕組みが整えば、後継者候補を育成し、人材のプールをつくり、その中から適切な人材を登用していく流れができます。そこがまだうまく整備されておらず、課題を抱えている会社が多い状況です。

加藤：当社は50年にわたりアセスメントを行ってきましたが、ミドルマネジメント、特に課長昇格時のアセスメントの割合が高いです。これまでも部長層からエクゼクティブ層を対象にしたアセスメントの提供も行ってきましたが、割合としてはミドルマネジメントほど多くありませんでした。重要ポジションで活躍できる人材が枯渇している状況もあり、多くの日本企業で課題になりつつあるこうした問題に対処するために、MSCでは「サクセッションを、ボーダレスに。」という新たなビジョンを掲げました。より上位の階層やグローバルにも対象を広げて包括的にアセスメントを提供することで、お客様の事業の継続や成長をより強力に支援していきたいと考えております。

吉田：課長昇格に重点を置くのは、日本企業の典型的な特徴だと思います。「課長になったらゴールで、その上に行けるかは運次第」というような価値観が根強いです。だから、管理職になるまでの教育は充実していても、そこから上は手薄です。

しかし、サクセッションプランを整備していくためには、課長というポジションに就くための要件を定めないといけないし、その上の部長や事業部長に求められるコンピテンシーや成果責任も明確にする必要があります。

加藤：ISO 30414の認証を取得するうえで、後継者計画がボトルネックになることはありますか。

吉田：そこが遅れているから取得できないということはありません。先ほどご説明した要求事項の14指標は100％満たす必要がありますが、それ以外は、全体で70％以上であれば取得できます。

ただ、定期審査を見ていると、認証取得後も後継者計画が進んでない会社もあります。認証の審査をしていて痛感しているところですが、上級管理職層まで含めた社員層は人事部の管轄なので、人事部が中心となり、人材開発委員会などをつくって、どういう人材を上げていくか議論できます。ところが、そこから上は取締役会の領域になるので、一気通貫で後継者計画を進める仕組みがないのです。最近は、両者をつなぐために担当役員同士がコミュニケーションを取り始めた企業もあります。

加藤：我々としても、単なる「結果の報告」だけでなく、こうした仕組みづくりをサポートしていきたいと考えています。

森安：仕組みとして後継者計画を一気通貫で進めるためには、どのポジションを重点的に考えるべきでしょうか？例えば部長職はクリティカルポジションになることが多いと思いますが、クリティカルポジションの設定を行う上で考えておくべきことはありますか。

吉田：通常は、組織の階層で決めますが、本来は、職位だけではなく、社内で特別な専門性が必要とされるポジションなども重要です。例えば、かつての銀行では、「MOF担」と呼ばれる旧大蔵省の担当窓口が重要ポジションでした。

居原：今で言うと、IT系の職種にクリティカルポジションが多いと思います。

吉田：一時期、DX人材を破格の年俸で採用する企業が話題になりましたよね。ああいうのは、新卒で入ってもすぐに重要ポジションになります。

森安：最近、統合報告書に、IT人材を「いつまでに何人増やす」と記載する企業が増えています。これは、労働市場に向けたメッセージになりますよね。

居原：まさにそのとおりで、IT人材からすれば、「この会社に入れば、重要ポジションとして認めてもらえる」という認識を与えることができます。

個人のキャリア開発への支援―ISO 30414で負の循環を断ち切る

森安：先ほども少しお話がありましたが、「こういう仕事をするためには、自分はどんな能力を身につければいいか」といった社員のキャリア開発やキャリアオーナーシップについては、どうお考えですか。

吉田：当社は人的資本の強化の領域で人事コンサルティングをしていますが、最近の大きなテーマがキャリア開発です。従業員サーベイの結果を見ると、「会社にいても成長実感が持てない」ということが、エンゲージメントに影響を及ぼしている企業があります。企業にはキャリア開発へのサポート、社員にはいわゆる「キャリア自律」が求められます。

森安：グローバル調査では、日本は、自分のキャリアについて考えている人の割合が圧倒的に低いですよね。

吉田：これまでは、終身雇用で、大過なく過ごせば給料も右肩上がりで60歳まで安泰でしたから、会社任せでよかったわけです。それが最近は、伊藤レポートにもあるように、「Win-Winの関係」「選び選ばれる関係」「相思相愛でなければならない」などと言われ、自分のキャリアを真剣に考えるようになりました。そうすると、「この会社にいて、成長機会は得られるのだろうか」と、疑問に思う人が増えますよね。人生100年時代、60歳はまだ折り返しですから。

そういう状況において、企業の雇用に対する考え方やキャリア開発支援は、後手に回っています。70歳までの雇用を努力義務にしても、55歳で役職定年があったり、60歳で嘱託社員になると給料が６掛けになるなど、制度的にはまだまだ60歳辺りが一つの区切りになっています。

森安：立教大学の中原淳先生が、著書の中で、「学んでいる大人のほうが幸福度が高い」と指摘しています。ISO 30414にはウェルビーイング的な指標はありますか。

吉田：今回の改定で「健康・ウェルビーイング研修への従業員の参加率」という指標が入りましたが、幸福度そのものはないです。「エンゲージメント」はありますが。

森安：幸福度というのは捉えどころが難しいですからね。

吉田：国連の関連団体が毎年、3月20日の国連国際幸福デーに合わせて、世界幸福度ランキングを発表しています。ただ、これが、エンゲージメントと一緒で、グローバルで見ると日本は低いんです。調査対象国147カ国・地域中55位です。エンゲージメントについては、ギャラップの調査で、140カ国中135位という厳しい結果が出ていましたね。幸福度はそこまでではないですが、かなり低い順位です。

森安：いろいろとつながっている気がします。厚生労働省によると、日本は、GDPに対する教育投資額がG７の中最下位で、アメリカの20分の１しかないそうです。労働分配率も低い。スキルも蓄積されず、生産性も上がらない。結果、エンゲージメントも幸福度も低い。ISO 30414をマネジメントツールとして活用し、この負の循環を断ち切りたいですよね。

人材の状況を可視化することには大きな意味がある

森安：最後に、企業の経営者や人事部門の皆さんに向けてメッセージをお願いします。

居原：ISO 30414がバージョン２で、全69指標を対象とする「プレミアム認証」と、14の要求事項だけを審査する「エッセンシャル認証」という新しい審査形態ができました。エッセンシャル認証は14指標だけを審査しますので、これまでハードルが高いと感じていた企業も取り組みやすくなったと思います。マネジメントをよりよくしていくためのツールとして使っていく第一歩として、エッセンシャル認証の取得を目指すのもよいと思います。

そして、69指標も取っていきたいとなったら、MSCさんの協力を得て、サクセッションやコンピテンシーの整備を進めていくとよいのではないでしょうか。

吉田：日本のGDPは、世界5位に転落する見通しです。そうしたなか、ロボットやAIの活用も進めていくべきですが、同時に、一人ひとりの付加価値をどう高めていくかを真剣に考える必要があります。「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われたあのころに戻れるかどうかは別にしても、日本は、まだまだ人材面のポテンシャルがあると思いますが、もう一段火をつけるためのツールとして、ISO 30414の戦略的な活用や、アセスメントによって科学的な視点を取り入れ、人材の現状を可視化することは、非常に大事なことです。

最近、人材の「材」に財産の「財」を使う企業が増えてきましたが、まさに人は宝です。余談になりますが、人材には、材料の「人材」、人は宝という意味の「人財」、単にいるだけの「人在」、いることが罪になる「人罪」の４段階があります（笑）。日本の企業は、宝である「人財」を多くつくっていく継続的な努力をすべきであり、それを支援していくことには大きな意味があると思っています。

加藤：私たちはアセスメントを中心に、御社は人的資本の支援を中心にされていますが、共通するのは、「可視化」という点です。複雑化する経営環境で、お客様の企業を強くするには、さまざまな人を巻き込んで課題解決を進める必要があり、その際に、データに基づく議論が不可欠です。私たちの取り組みは、人事部門の変化の促進にとって大事なことだとあらためて感じました。エネルギーのあるお話をありがとうございます。

森安：あらためて、御社とは同じ方向を向いていると感じました。お客様と一緒にできることがあると思っています。貴重なお話をありがとうございました。

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