組織の持続可能性（サクセッション）、個人の持続可能性（ウェルビーイング）を高めるためのアセスメントの検討

 

組織開発コンサルタント・著作家　勅使川原 真衣　様

  

---

現在、多くの企業が、重要ポジションにおけるサクセッション（後継者育成）を課題と捉えている。また、サクセッションを行っていく前提として、人材のアセスメントを行う企業も多い。では、組織のサクセッションやアセスメントは、個人の持続可能性（ウェルビーイング）の観点を踏まえると、どのように考えるべきなのだろうか。多くの著作を持ち、能力主義を問い直す考え方が注目されている組織開発コンサルタントの勅使川原 真衣様に、弊社エグゼクティブアドバイザーの森安 逸人が伺った。（文中敬称略）。

---

 

  

「働く」ということに関係のない人はいない

森安：本日は、お忙しいなかありがとうございます。最近出されたご著書『「働く」を問い直す』、大変興味深く拝読いたしました。「全員がステークホルダー」「組織のあり方をみんなで考える」「関係性」、「共創」「持ち味がその人の凸凹」など、私にとっても心に響くキーワードがたくさんありました。まずは、勅使川原さんがこの本で伝えたかったことをお聞かせください。

勅使川原：ありがとうございます。「働く」ということに無関係な人はいません。賃金労働がすべてでもないです。なので万人にかかわる営為を今こそ問い直したい、という一心で書きました。奇しくもこの対談は高市早苗首相の「働いて働いて働いて働いて働いてまいります」という発言が話題になったタイミングです。まったく偶然ですが、問うてよかったと感じています。

森安：流行語大賞になりましたよね。

勅使川原：本当に驚きました。先に、働くということに関係のない人はいないと申し上げました。私は、2人以上の人が目的を持って動いていたら、それは、親子であっても働いていると言ってよいと考えています。つまり、会社員のみならず、人として他者と共に生きること自体が働くということであり、すべての人に関わることなんです。 今、「働く」の意味が矮小化され、特に問題の個人化が起きています。「全員が関わっているはずなのに、声の大きい人の意見が通り、口をふさがれて来た存在がいることが、問題を複雑にしてるんじゃないの？」というのが、最大の論旨です。「存在の承認」と、「他者の合理性」という社会学の基本的な考え方を「働く」ということの解剖に転用したのがポイントだと自負しています。

「存在の承認」と「他者の合理性」

森安：「存在の承認」と「他者の合理性」ですか。その辺り、もう少し詳しく伺えますか。

勅使川原：「他者の合理性」というのは、他者には他者の言動の背景、すなわち合理性があると考え、個人の問題と捉えるのではなく、仕組みや構造などの背景・環境に目を向ける考え方です。一般的な組織では、能力が低いと「できるようになってから言ってもらえますか？」「偉くなってから言ってください」と言われ、発言権が与えられません。でも本当は、仮に能力というか他者評価が今は低くても、それぞれの合理性でなんとかやっているはずなんです。

森安：なるほど。だから、まずは一人ひとりの存在を承認することが大事ということですね。

勅使川原：そうです。人は生涯をかけて学んでいきますが、頑張れ、頑張れと言われるだけでは続きません。まず、「これまで頑張ってきたよね」と認めてもらえないと頑張れませんよ。

森安：そうですよね。その辺りは曲がり角に来ていて変化の兆しもあります。日本は労働力不足で、なかなか人が集まらない。だからこそ、全員に力を発揮してもらわないといけないという流れになってきています。最近の新聞でも、転勤制度を見直す動きが取り上げられていました。以前よりも、自由を認める、自分らしく働くという方向に変わりつつあるかなとも思いますが、いかがですか。

勅使川原：転勤は必要悪だとずっと言われてきたなかで、本人の意思確認や手当の支給など、当たり前の方向に進化してきているとは思います。

ただ、個人が力を発揮するために組織の機能として何が必要かという事業の視点が足りていません。これは、リスキリングの議論と似ている気がします。企業は「リスキリングしないと生き残れないよ」と言いますが、頑張らせる前に、労働移動を前提に、どういう事業転換が可能かをしっかりと検討して示しているでしょうか。それが不十分な状態で、「あなたはこのままではダメですよ」と言われても、納得できませんよね。企業側には、もっとできることがあるんです。リスキリングは経営課題です。

例えば、職務要件定義を明確にすることも一つです。森安さんは、日本の多くの企業がジョブローテーションを行い、専門性をあまり重視せずに運営していることについてどう捉えていますか。

森安：勅使川原さんがおっしゃるように、ジョブ、職務要件定義をしっかりと定めて運用するのも一つですが、異動することによって能力開発の機会が得られる面もありますので、そこは一長一短かなと捉えています。ただし、ジョブローテーションを行う場合、ウェルビーイングの観点から、自己決定権を従業員に与えることが大事だと思います。

勅使川原：間違いないです。私は、自己決定権は、「存在の承認」とほぼ同義だと考えています。

森安：ただ、日本では、自己啓発している人、キャリアについて考えている人が他国に比べて圧倒的に少ないというデータがあるんですよ。立教大学の中原淳先生の本「学びをやめない生き方入門」で読んだのですが、日本では、社外で自己啓発を行ってない人が４割もいるのに対し、ほかの国は多くても２割です。

勅使川原：私たちは、子どものころから、「あなたが決めていいんですよ」と言われて育ってきていませんよね。それが最近になって、いきなり、「キャリア自律です」「あなたが選べるんですよ」と言われても難しいですよね。だからこそ、早いうちから、「存在の承認」や「他者の合理性」を理解する教育が必要です。

森安：企業に入社してからなんとかしようとするのではなく、学校教育にさかのぼって見直す必要があるのですね。

勅使川原：はい、地続きだと思います。

アセスメントでは、「セルフアウェアネス（自己認識）」が大事

森安：当社は、日本で初めてアセスメントを始めた会社なんです。1966年の設立以来、170万人以上のリーダー育成を支援してきました。アセスメントで特に重要なのは、セルフアウェアネス、つまり自己認識です。これがズレたままだと、なかなかパフォーマンスが上がりません。そのために、フィードバックの仕方などを工夫し、納得度を高めるようにしています。

勅使川原：自己認識は、自分で自分の「存在の承認」をしていくという意味でも本当に大事ですね。できるできないではなく、存在そのものに自分の味わいがあることに気づいてほしいです。「キャラ」と捉えてもよいと思います。「あの人が頷いてくれると、なんだかうまく話せる」ということってありますよね。

森安：コンサルティングファームでは、よく「チャームがある」と言いますよね。

勅使川原：そうですね。チャーム、かわいげと言ってしまうと、私は多分選ばれなくなってしまいますが（笑）、でも、育成したくなるかどうかという要素は確かにあります。

ちなみに、チャームって、能力開発できるんですか。

森安：我々は、それを行動で説明しようとします。「あなたの上司に対するこういう働きかけが、上司の『育成したい』という気持ちに響いています」というように、できるだけコンピテンシーに置き換えて説明します。それに本人が納得すると、その行動を繰り返すようになるので、本当の意味でその人の強みになります。

勅使川原：「自分が本来持っていない能力を身に付けようとすると、疲れる」というような声はありませんか。

森安：どこから能力開発するかは、最近少し変わってきていて、必ずしも弱みを改善させるだけでなく、強みをどう伸ばすか、どのコンピテンシーとどのコンピテンシーをどのように組み合わせるかというアプローチも増えています。企業の考え方にもよりますが、自分で自分をどうプロデュースするかが大事になってきています。

勅使川原：自分の人生の舵取りですね。

アセスメントは、「選別」だけではなく、「組み合わせ」を見るためにも使うべき

森安：アセスメントに関しては、1月に新刊を出されるそうですね。

勅使川原：そうなんです。ダイヤモンド社から『組織の違和感』という本が出ます。御社のアセスメントを受けてから書いたほうがよかったかもしれませんね（笑）。アセスメントはとにかく相手が主役。よく見てよく聴くことでしか成し得ません。よって「存在の承認」にもなりますし、「他者の合理性」を理解するためにも、絶対に必要だと思っています。

私はずっと、前職の経験から行動特性アセスメントを前提に組織開発をしてきました。アセスメントをすると、「この人にとって、このやり方はしんどいかもしれない」「この人がこう主張しているのは、こういう理由や背景があるのではないか」などと、仮説を立てることができます。クライアント様が診断アセスメントを実施している場合、その人が「アクセル型」なのか「ブレーキ型」なのかぐらいは分かります。それを踏まえて、「新規事業創成部と銘打っているのに、10人全員がブレーキ型だったら難しいですよ」などと説明します。その組み合わせ方について書きました。

森安：興味深いですね。「組み合わせ」という点について、少し詳しく教えていただけますか。

勅使川原：人の個性は、だれと何をどのようにやるかで、出方が変わります。やたらと仕切る人が入ると、「私はもういいや」としゃべらなくなったりしますよね。

私はよく、レゴブロックが仕事の全体像だと説明します。レゴには、信じられない作品がありますよね。皆でそれをつくっていくのが仕事です。そして、そのレゴの1ピースが人間なんです。それぞれのピースが凸（デコ）なのか凹（ボコ）なのかが分からないと、レゴも組み立てられません。今、企業は、人が大事と言いながら、一つひとつのピースはあまり見ていない気がします。何色か、二つ穴か三つ穴か、L字かまっすぐかといったことをちゃんと見たうえで、どこにどう組み合わせたらうまくはまりそうかを考えるのが組織の仕事なんです。したがって、凸凹を知るのは、組み合わせるためです。人のパフォーマンスは相性に多分に左右されるから。ところが、多くの企業は、診断ツールやアセスメントをその人に能力があるか、優秀かを知るためだけに使っています。新刊では、どういう凸凹を見つけて、どう組み合わせればよいかをパターン別に示しています。自分や他者を知るのにジャッジメンタルになる必要はありませんが、環境への反応パターンは知っておくべきでしょう。

日本人は自分の弱さを見せるのが苦手

森安：組み合わせるということは、互いの弱さを認め合い、サポートし合うということですよね。当社は、DDIという米国のコンサルティング会社とパートナーシップを結んでいますが、DDIには、「バルネラビリティ」という概念があります。自分の弱さを見せること、傷つきやすさ、もろさといった意味合いで、弱さを見せることが大事だという考え方です。

ただ、日本のリーダーは、これが苦手なんです。２年に１回、DDIと共同で、「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト」という世界規模のリーダーシップ調査をしていますが、日本のリーダーは、グローバルのリーダーに比べて、「自分自身の失敗や欠点を受け入れている」とか、「職場の人に弱さを見せることをいとわない」という項目で、かなり低い数字が出るんです。これはやはり、先生がおっしゃったように、日本の組織が能力を重視し、強さを求めているからでしょうか。

勅使川原：そうだと思います。企業だけでなく、学校の先生たちも、「強い人神話」が根強く、弱さを見せるのが苦手です。先生同士がうまくいかなかったことの共有会をしたり、職員室で弱さを見せられるようになると、学校改革が進みます。これは、企業でも同じだと思います。

森安：そうですよね。我々もよく、「弱みを知ることが強みになる」という言い方をします。

勅使川原：アセスメントの魅力はその人の凸凹を知ることであり、組み合わせるために使うということを、ぜひ企業の皆さんに理解してほしいと思います。

森安：当社は、今年、多くのお客さまが課題に感じていらっしゃる重要ポジションにおけるサクセッション（後継者育成）を重点方針として掲げています。これは、ただポストに当てはめるのではなく、組織が持続的に成長していくために、後継者を育てる文化を根付かせ、組織のDNAを継承するカルチャーをつくることが大事だと思っており、社会的にも重要なテーマだと捉えています。そのために、サクセッションを進めていく際には、単にアセスメントの結果を開示するだけではなく、人材委員会のような場を設けて進めさせていただくようお願いしています。組織の組み合わせには絶対の正解があるわけではなく、仮説の繰り返しですよね。一緒になって仮説をつくり、作り込んでいくことが大事だと思います。結構、泥臭い営みだと思っているんですよ。

勅使川原：そう。プロセスなんですよね。そうあってほしいなと思ってたことをおっしゃってくださったので、びっくりしました。

個人と組織がともに進化していくために、一緒にプロセスをつくっていく

森安：日本は、世界と比べて、人材投資額がとても低いんです。厚生労働省の資料「GDP（国内総生産）に占める企業の能力開発費の割合の国際比較について」によると、日本は、GDPに対するいわゆるOff-JT投資額がG７の中で最下位で、アメリカの20分の１ぐらいしかありません。バブル崩壊後いわゆる失われた30年、日本は労働分配率が相対的に低く、人材投資が進まず、生産性も上がらないという負のスパイラルに陥っていました（参考『日本の会社員はなぜ「やる気」を失ったのか』（渋谷和弘））。

昨今、人への投資を増やそうという流れにはなっていますね。少しずつでも皆さんと正のスパイラルにしていきたいと思っています。

勅使川原：本当にそうですね。人材への投資は、待ったなしに上げていく必要があります。また、労働人口が減っていくことを考えると、「組み合わせ」は喫緊の課題です。ごく一部の大企業を除けば、「人材精鋭化」や「選抜」だけでは立ち行きません。優秀な人を選ぶテストの意味でアセスメントを使うのではなく、「どう組み合わせると、より良い結果が出せるか」を考えるためのアセスメントが必要です。

森安：お客様のニーズにもよりますが、サクセッションも、「包摂型」で進める企業が増えています。つまり、管理職の選抜だけでなく、皆が力を発揮するためにどうしたらよいかという観点です。自分を知るために、すそ野を広げて実施している企業もあります。「人それぞれの力を活かす」という考え方をベースに、ご本人の納得感を大切にしながら、人事の方と一緒に組み合わせの仮説づくりにも取り組んでいきたいと思います。

私は、「共進化」という言葉が好きです。被子植物と昆虫が同時に急速に増えたのは、互いに進化したからですよね。被子植物は、昆虫が自分の花粉を遠くに運んでもらえるように進化し、種類が増え、昆虫も蜜を採取できるようになり、合わせて進化したと言われています。これと同じように、個人と組織が共に進化していくというのは、大事なテーマだと考えています。

勅使川原：本当にそのとおりだと思います。共に進化していくということは、能力主義的に相手を出し抜いたり、一方的に利用したりすることは違いますよね。「生き抜く」ではなく、「生き合う」ということだと思います。序列化したり他者比較したりするのではなく、「いろんな人がいる。でも、皆、いてくれてありがとう」というところから始める必要があります。「存在の承認」ができてれば、プロセスに価値を見出し、仮説を提示し合いながら成長していくことができるはずです。

「成果」という言葉がありますが、この言葉の定義自体を変えていかないといけないと思います。試行錯誤していることは、すばらしい成果ですよね。アセスメントも、「皆で変わっていきましょう。どう変わるかは、まだ分かりません」と言い切れることが大事です。「私たちは魔法の杖じゃないんですよ」と人事コンサル自身が言わないといけないと、自戒を込めて思っています。

森安：ありがとうございます。大きな示唆をいただきました。我々がすべきことは、人事の方とも個人の方とも一緒になって目的やニーズに合ったプロセスをつくっていくことなのだと、あらためて感じました。自信を持って、泥臭くやっていきたいと思います。本日はありがとうございました。

---

対談者プロフィール