人的資本経営の未来｜企業価値を高める人材戦略とテクノロジー

 

慶應義塾大学 大学院経営管理研究科 講師　山形大学 客員教授　岩本　隆　先生

  

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有価証券報告書への人的資本の情報開示義務化が進むなか、「人的資本経営」に真剣に取り組む企業が増えている。しかし、日本では依然としてPBR（株価純資産倍率）１倍割れの企業が多く、無形資産を活かしきれていないと指摘されている。一方、AIをはじめとするテクノロジーの進化は、企業経営や人材マネジメントに大きな影響を及ぼしつつある。また、経営層や重要ポジションへのサクセッション（後継者育成）やアセスメントの活用に対する関心が高まっている。これまでにない変革が求められるなか、これからの人材マネジメントに求められることは何か。人的資本経営にもテクノロジーにも造詣が深い慶應義塾大学 大学院経営管理研究科 講師　山形大学 客員教授の岩本 隆先生に、弊社執行役員の湯本 安岐予、エグゼクティブアドバイザーの森安 逸人が伺った。（文中敬称略）。

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無形資産としての「人材」の重要性が高まる

森安：本日は、お忙しいなか、ありがとうございます。今回は、人的資本経営とアセスメントを中心に、これからの人材マネジメントについて、いろいろとアドバイスいただければと思います。

最初に大きな質問になりますが、日本企業は無形資産を活かしきれていないと言われます。PBR１倍割れ企業が30％を超え、無形資産の評価が低い状況です。日本企業に足りていないことがあれば、教えてください。

岩本：そもそも無形資産を基盤とするビジネスが大きくなっていかないと、投資家はなかなか評価しないところがあります。ソフトウェア関連産業において、日本は完全にGAFAMに負けてしまいました。

この現状を打破するために、今、先進企業では、「サイバーフィジカルシステム」に取り組んでいます。これは、日本政府が2016年に提唱した「Society 5.0」の中核概念で、現実の情報を仮想空間に取り込み、最適な結果を導き出す、サイバー（仮想空間）とフィジカル（現実）を高度に融合させる技術です。ものづくりの強みを活かし、この分野で勝っていこうとしていますが、なかなか産業が大きくなりません。

ただ、最近、「フィジカルAI」という、AIをロボットなどに組み込み、AIが現実世界の情報を認識して自律的に行動する技術が注目されており、今後、盛り上がっていく可能性があります。日立製作所やソニーなどが創業来最高値を更新するなど、少し改善してきていると感じます。

森安：伸びる兆しが出てきているんですね。

岩本：そうですね。ソフトウェアの場合、一つとがったものを生み出せば、一気に広がります。ハードの分野のように時間単価で生産性が決まるわけではなく、レバレッジが大きい。だからこそ、そういったものを生み出せる「人材」が重要になるのです。

経営判断として、大きく人材投資をする企業が出始めた

森安：人材が重要ということですが、日本は労働分配率が低く、人材への投資が十分とは言えません。

岩本：よく聞くのが、人事は人材投資するべきだと主張しているけれど、CFOに「投資リターンはどうなのか？」と問われ、投資できないケースです。

一方、ソフトバンクは、有無を言わさず、スキルシフトやリスキルに大きく投資しています。ダイキン工業は、AI人材育成プログラム「ダイキン情報技術大学」を立ち上げ、新入社員を丸々２年間トレーニングするそうです。これはものすごい人材投資ですよね。トップダウンだからできることかもしれません。国も、ダイキンモデルのような仕組みを大学と連携して広げようとしています。

湯本：これまでは、収益が落ちてくると、研修などの教育費用を削減されるお客様が多かったのですが、最近は少し状況が変わってきているのでしょうか。

岩本：そういう企業が出始めています。スキルをダイナミックかつスピーディーにシフトさせていく必要があるので、ROI（投資利益率）を議論している場合ではなく、経営判断として大きく投資していかなければなりません。

森安：デジタル人材の育成に力を入れているある企業の人事の責任者は、「プログラミングスキルだけではなく、それを通じてコンセプチュアルスキルを学んでほしい」と言っていました。

岩本：デジタルスキル標準では、DX推進に必要なスキルを5類型に分けていますが、その中の「ビジネスアーキテクト」が、まさにコンセプチュアルスキルを必要とする人材です。ビジネス全体を設計し、DXを推進するスキルですが、最も不足しています。実践を伴わないと学ぶのが難しいので、進んでいる企業は、AIエージェント（自ら情報収集・判断・実行する自律型のAI）を実際につくり、リアルなビジネスで使いながら育成しています。

隠れた変革人材を発掘・抜擢できるかがポイント

岩本：デジタル人材以外で重要なのが、経営人材と新規事業人材です。私は中小企業向け政策提言にも携わっていますが、そこでも、デジタル人材だけではなく、新規事業をつくる人材と経営人材も育てるべきと提言しました。これは大企業でも同じです。

湯本：当社も、お客様から次の経営者候補のサクセッションプランについてよくご相談をいただきます。先生は、経営人材を育成していくために何が必要だとお考えでしょうか。

岩本：そもそも今の経営陣を入れ替えないといけないかもしれません（笑）。「うちは、社長がだれになっても変わらないよ」と課長クラスが平気で言う会社もあります。既存事業から変えなくてもやっていける会社は、サクセッションの重要性を感じにくいのでしょう。

変革が必要な会社はサクセッションの重要性を認識していますが、問題はトップに変革人材を持ってくることができるか、役員層やその下の層の人事をどうするかです。そこができている会社は、大企業でもトップが若返り、後継者計画が機能しています。

森安：そうした意味では、日本の企業は、いわゆる「As Is」「To Be」の「To Be」を設定するのが苦手だと言われます。

岩本：変革すると言っても、変革後の姿がクリアに描けていないんです。エレクトロニクス業界のように、何度も変革してきた会社は、次のビジネスを語るときに人材像が湧きます。しかし、そうした経験のない会社は、既存事業のスキルのアセスメントはできても、新しいビジネスのイメージが湧きません。私もそういう企業にアドバイスする機会があり、「まずは、皆さんが腹落ちするものを言語化しましょう」と取り組んでいますが、難しいですね。

湯本：当社のお客様も、「イノベーション人材を育てたい」とおっしゃる方は多いのですが、具体的にどういう人材像なのかを伺うと、明確に描けていないケースが少なくありません。

岩本：日立や三菱ケミカルでは、一度、社長レースから外れた人が社長になり変革を進めています。変革人材は、浮かばれていないところにいることが多いんです。それを見つけて、抜擢することが大事です。皆さんの気づかないところに人材がいる可能性があります。

森安：そうすると、間口を広げてアセスメントをする必要がありますね。我々も、従来の物差しとは異なるアセスメントを開発し、変革人材を発掘するお手伝いができればと思います。

岩本：発掘したら、クリティカルなポジションにアサインしてください。セガサミーには、変革を推進するための社長直轄チームがあり、そこには、ドライブする力の強い人たちが集まってます。彼らはどこに行っても学びに来ていて、他社事例を学ぶとすぐに自社に取り入れます。富士通は、グロービスとタッグを組み、HRBP（HRビジネスパートナー）の育成に取り組んでいます。HRBPは単なる人事ではなく、CHROの代理として各事業部門に行き、事業部の情報を吸い上げたり、事業部長が腹落ちするようすり合わせをしたりします。ビジネス、財務、人や組織の知識が必要で、そこに優秀な人材を抜擢して育てています。

従業員の腹落ちには「ナラティブ」が有効

湯本：事業戦略と人事戦略をすり合わせるのは、難しいと感じている企業が多いと思います。

岩本：おそらくそういう会社は、事業戦略がちゃんとできてないか、従業員が腹落ちしていないんです。実は人材戦略の問題ではなく、事業戦略が腹落ちすれば、人材戦略は自動的に決まることが多いんです。人材戦略だけで説明しようとせず、パーパス、事業戦略、人材戦略の三つを連動させて説明することが大事です。

森安：従業員の理解を得るうえで、先生は、「ナラティブ」（物語）の重要性を指摘されていますね。

岩本：ナラティブは、単なる事実の羅列である「ストーリー」とは異なり、受け手が腹落ちし、具体的な行動変容につながる物語のことです。もともとは臨床心理学や医療の分野で使われていた言葉で、ビジネスの世界では、マーケティングにおいて、「ナラティブマーケティング」という考え方があります。

私は、これを人材マネジメントにも広げようと、PHP研究所が始めた「ナラティブリーダーシップ研修」の監修をしました。自社のパーパスやビジョン、戦略を噛み砕いてナラティブをつくり、従業員一人ひとりが腹落ちするように語れる能力を徹底的に鍛えます。ナラティブ力が従業員エンゲージメントを高める重要な要素だということは、イギリスの研究機関でも言われています。

森安：ミドル層にアセスメントをすると、ビジョン的なコンピテンシーが大体低めに出ます。ナラティブの力が足りていないと言えるかもしれません。

マネジャーは、ピープルマネジメントに時間を割くべき

湯本：ミドルマネジメントは、ナラティブをつくって従業員一人ひとりに浸透させていく必要がありますが、労働力人口が減るなかで、マネジメントの負担が大きくなっていると感じます。

岩本：これは、本当に変えないといけないところです。私自身も経験がありますが、外資系企業では、マネジメントの時間の大半をピープルマネジメントに充てます。しかし、日本では、テクニカルな指導に使っています。なぜかというと、権限委譲ができていないからです。現業で忙しいのは決してよいことではなく、外資系企業では「人を育てる能力がない」と評価されてしまいます。最近は、日本企業の中にも、「マネジャーの仕事はピープルマネジメント」とし、年功序列ではなく、ピープルマネジメントができる人を登用する会社も出てきました。

本当にピープルマネジメントをしようと思ったら、部下は5～6人が限界と言われます。私がノキアで研究所のマネジャーをしていたとき、20人の部下の中から、１年半かけてピープルマネジメントが得意そうな人を3人ピックアップし、アシスタントマネジャーに引き上げました。私は彼らをマネジメントし、空いた時間で、上司である研究所長の戦略のサポートなどをしました。日本企業ではあまりありませんが、外資系企業では、マネジャーになった瞬間にサクセッションが仕事の一つになります。「自分の後、次にだれがそのポジションに就くべきか」と聞かれて、答えられないと失格です。

森安：ラインのマネジャーには、どのような能力が求められますか。

岩本：まず、360度のコミュニケーション力です。上司とも良好な関係を築き、部下にも慕われ、他部門のマネジャーとも議論できることが必要です。私がノキアに入社したとき、最初の目標がそれでした。初めは簡単な目標だと思いましたが、振り返って考えると、実は、ある意味、マネジメントになるためのKPIでした。また、ラインマネジャーは経営全般を見ないといけないので、経営に関する多様な機能を学ぶ能力も必要です。

湯本：経営層、部長職、課長職では、求められる要素は変わってくるのでしょうか。

岩本：以前、ある研究者の方から、中間管理職と経営トップのコンピテンシーは違うという論文をいただいたことがあります。16項目くらいのコンピテンシーを測ると、中間管理職は平均点が高いほうがよいのですが、経営チームに行く人は、16個のうち二つ以上が突出していると活躍するそうです。ピーター・ドラッカーも言っていましたが、経営はチームでやるものなので、一人ですべての能力を持つ必要はありません。一つではなく、二つとがっているとよいそうです。

森安：二つを組み合わせることで、ユニークな強みになるんですね。

岩本：課長職は、より一人ひとりの現場のプレーヤーを見る。部長職になると、少し視座が上がり、大所高所から会社全体の戦略を見ることが求められます。

森安：この切り替えが、なかなかうまくいかないんですよね。

岩本：課長が得意な人が部長も得意とは限りませんからね。

AIなどのテクノロジーの進歩に対応した経営やマネジメントを

森安：これからの人事部門や人材マネジメントはどうあるべきでしょうか？やはりテクノロジーの影響が大きいと思いますが、先生はどうお考えですか。

岩本：最近よく議論してるのは、CHROと、CIO（最高情報責任者）やCDO（最高デジタル責任者）との連携です。両方を兼務したほうがよいという意見もあります。2025年は「AIエージェント元年」と言われています。「マルチAIエージェント」と言って、AIエージェント同士がコミュニケーションを取り、どんどんアウトプットを出す技術も出てきています。ジョブを定義するときに、「このジョブは、従業員何人とAIエージェント何体でやる」というように、AIエージェントもワークフォースとして換算する必要があります。そのため、人事は、AIエージェントや生成AIなどを理解し、CIOやCDOとの連携が欠かせません。

湯本：人事の方々がAIと共同・協働していくうえで、どのような視点が必要で、マネジメントはどう変わっていくのでしょうか。

岩本：今、「人とAIの共働・協働」が言われています。両方を理解したうえで、AIだけでなく、人の目も入れることが大事です。AIの活用は進みますが、人にしかできないことをいかに高めていくかが、企業の競争力を決めると考えています。

昨年、OpenAIのサム・アルトマンCEOが、「生成AIなどの進化により、1人で10億米ドルの企業価値を生み出す”1人ユニコーン企業”が誕生する可能性がある」と発言しました。生成AIなどを使うと、生産性は無限に高められるんです。そういったことをやるためのマネジメントをつくっていく必要があります。

日本でも、DeNAの南場 智子社長が、「10人でユニコーンをつくる方針」を掲げています。まず、3000人の従業員の生産性を２倍にし、1500人で現業をまわし、残りの1500人で、「10人ユニコーン」を150個つくるという構想です。ソフトバンクや楽天も、全体でそちらにシフトしています。実際、「10人デカコーン」のような企業があるんです。ですから、今までのように「生産性を1.5倍にする」というようなレベルではなく、生産性が数千倍にもなる世界に対して、経営やマネジメントは意識を向ける必要があります。

森安：最近の人事向けセミナーは、人間観などに関するテーマが多く、揺り戻しなのかなと思うと同時に、人とAIが共に進化していくということなのかなと思いました。そこが企業の差別化要素になるのですね。

岩本：はい。人間科学がもっと発達すれば、さらに進化させていくことができると思います。例えば、実証実験も多くなされていますが、リーダーの自律神経の状態がよいと、それがメンバーに伝搬するそうです。だから、ゾーン状態をつくるには、リーダーの自律神経の状態が重要なんです。場の空気をつくるのがうまい人っていますよね。あれは、実はそういう能力を自然にコントロールしているのかもしれません。

湯本：当社でも、「シミュレーションアセスメント」で、リーダーがストレス状況下でどういう行動をとるかを測っています。ただ、ストレスを感じるポイントは、人によって大きく異なります。その仕組みを科学的に明らかにしたり、個人が自分で理解したりすることは、非常に重要だと感じます。

人的資本の開示範囲は広がっていく方向

森安：話は変わりますが、人的資本の開示義務化の動きについて教えてください。

岩本：2025年11月に、金融庁が内閣府令の改正案を公表しました。ポイントは、有価証券報告書で人材データが一本化されること、企業戦略と連動した人材戦略の記載が必須化されること、従業員の給与の決め方と上昇率の記載が求められるようになることです。

給与の決め方については、年功序列では説明にならないので、賃金制度の見直しが必要になる企業も出てくるでしょう。また、給与の上昇率というのは、人的資本ROI（（売上高－人件費を除く経費）÷人件費－１）を高めるには、分母の人件費を下げるのではなく、むしろ上げる方向を示しています。給与が年々上がって従業員がハッピーになり、会社も儲かるという、まさに人的資本経営が求められます。

また、現在、開示基準のグローバルスタンダードを策定するISSB（国際サステナビリティ基準審議会。日本の組織はSSBJ（サステナビリティ基準委員会））の人的資本プロジェクトが行われており、その方針が出ると、さらに人的資本の開示項目が増える可能性があります。

森安：流れとしてはどんどん開示項目が増える方向ですが、人事の仕事は、単にデータを開示するだけではなく、仮説づくりなどに取り組むことが重要ですね。

スキルベースの社会に向けて、アセスメントを活用・進化させていく

森安：最後に、アセスメントの活用について、企業の人事や我々にアドバイスをお願いします。

岩本：２年ほど前から、「スキルベース組織」という言葉が世界的に注目されています。シンガポール、カナダ、フランスなどでは、国全体でスキル標準を整備し、リスキルやスキルシフトを支援しながら、最適配置と人材育成を進めています。

日本でも同様の動きがあり、すでに整備されているデジタルスキル標準をほかの職種に広げていこうとしています。この取り組みでは、まずアセスメントを行いますので、そうしたスキルデータの活用が進む可能性があります。

湯本：その人がどんなスキルを持ち、どのような活躍が期待できるかを、客観的なデータで可視化していくということですね。

岩本：そうです。できれば、業界を超えて使えるようにしたいですね。

森安：社会としてスキル標準を整備するのとともに、従業員一人ひとりが「キャリアオーナーシップ」を持つ自律的な文化を醸成することも大事だと思いますが、いかがですか。

岩本：「自律的なキャリア形成」「キャリア自律」「キャリアウェルビーイング」などとも言いますが、「自律」という言葉がキーワードになります。これからは、上意下達では立ち行かなくなるので、受け身ではなく、一人ひとりが自律的に動いていくことが大事です。

湯本：先生のご著書にも、「一人ひとりが意思決定することが大事」だとあります。私自身も非常に重要だと思いますが、そうした文化を組織で醸成していくのは、難しいですよね。

岩本：本来は、教育から変えていく必要があります。富士通は、2026年から新卒一括採用をやめ、すべてジョブ型にするそうです。それぐらい徹底すると、入社時から自律性が育まれるかもしれません。

森安：一括採用だと、どうしても、「最初のうちは、教えてくれるもの」というマインドになりがちですからね。

湯本：お客様の企業で20～30代を対象にアンケートを取らせていただいたのですが、「将来、どういうリーダーになりたいか」「どんなキャリアを歩みたいか」を明確に言語化できている方は、上司と定期的に１on１を行い、キャリアの話をしている傾向がありました。やはり、考える機会があること、そして一人で考えるのではなく、上司が一緒に伴走してくれることが、自律的なキャリア形成につながるのだと思います。

岩本：そうだと思います。上司がキャリアコンサルタントの能力を持っているとよいですが、必ずしもそうではないので、HRBPやAIエージェントがアセスメントデータなどを活用しながらサポートしていく必要があります。

アセスメントのデータを整備するうえでは、テクニカルなスキルはそれほど難しくないですが、ヒューマンスキルは結構難しいです。大学も含め、社会全体で取り組んでいくべきことですが、リーダーシップに関しては、御社とパートナーシップを結んでいるDDI（Development Dimensions International, Inc）が世界でトップだと思っていますので、ぜひ主導してください。大企業だけでなく、中小企業にもリーダーシップが求められていますので、広く波及していくとよいと思います。

森安：我々には60年の歴史があり、170万人のリーダーを育成してきた実績があります。いろいろと場を設定しながら、アセスメントを進化させていきたいと思います。本日はありがとうございました。

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