上司への“下剋上”も辞さないくらいに自分の意見を言える人財が必要

 

株式会社東海理化　代表取締役社長、社長執行役員　二之夕 裕美　様

  

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トヨタグループの大手自動車部品メーカーとして、自動車用各種スイッチ、キーロック、シートベルトなどを製造する株式会社東海理化は、経営理念の一つに「個性とチャレンジ精神を尊重」を掲げ、「世の中に必要なことであれば、人が手掛けないことこそやる」という創業精神の下、独自のデジタルキー技術とDXを組み合わせた社用車管理サービス、磁気センシング技術を応用したプロ仕様のゲーミングキーボードなど、自動車部品のみにとどまらない事業を展開し、注目を集めている。2020年から同社の改革に取り組む二之夕裕美代表取締役社長に、弊社理事・コンサルタントの三村修司が、求める人財や育成の考え方について伺った。（文中敬称略）

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成し遂げたいこととのギャップを埋めるのが人財育成

三村：二之夕さんには、私がメイン講師を務める中部生産性本部の「次世代経営革新塾」で、毎年ゲスト経営者としてご講演いただいており、私も毎回楽しみに聴かせていただいています。先日は、『チーズはどこへ消えた？』（スペンサー・ジョンソン著、扶桑社）のご本を寄贈いただき、ありがとうございました。現在、経営塾の中で回し読みをしているところです。時々、「あなたは、登場する２人の小人のヘム（変化に逆らう）とホー（変化の波に乗ろうとする）のどちらだと思いますか？」と受講生に感想を聞きますよ。

二之夕：まあ、ヘムだらけでしょう（笑）。多くはね。

三村：あの本を初めて教材として使った20年前には、自分は間違いなくホーだと思っていましたが、20年経った今、自分自身もヘムになっていると感じます。

二之夕：おそらく、その人の置かれている状況によって変わるのでしょう。当社でも、海外駐在をしている社員は、ホーにもなりますし、２匹のネズミ――変化をかぎつけるスニッフ、すぐさま行動を起こすスカリーにもなりますが、帰国すると元に戻ることが多いですね。

三村：本日は、その辺りも含めて、御社の人財育成の取り組みや、二之夕さんご自身の育成論をお聞かせいただければと思います。

二之夕：私は、人財育成自体を目的に育成をしたことはほぼ皆無です。だから、人財育成をビジネスにしている会社さんの意味がよく分かっていない（笑）。なぜかというと、ビジネスの世界においては、「何を成し遂げたいか」ということなしに人を育成するということは、ほとんどないと思っているからです。小中学校の義務教育とは違い、ビジネスでは、まず「何をしたいのか」「どこで勝たなければならないのか」があり、それが実現できないときにそのギャップを埋めるために育成を行います。

そして、育成の仕方としては、物の見方や考え方などクラスルームで教えられることと、自分で修羅場を経験しないと分からないことがあり、大事なのは後者です。経験をしたからといって必ず成功するわけではなく、うまくいかないことが99%ですが、そこで学ぶことがその人の腹落ちにつながります。だから、修羅場の数が人を育てるのです。

三村：現場が一番の学びの場というのは、まさにその通りですよね。その中でも、我々がやっているOFF-JT（研修等）は、大きく二つの意味があると考えています。一つは、自らの役割を改めて認識し、現場での対応力を強化するためのやり方を学んでいただくこと。もう一つは、時代の流れや世の中の動きを広く見渡しながら、自らが何をすべきかを気づいていただくことです。当社の研修やアセスメントを通じて、他の組織との違いを知ることで、自身が何をすべきかについて考えるきっかけにしていただくように努めています。

部長級以上のマネジメント力が課題

三村：現場において、求められることと現状のギャップを埋めるために育成をするというのは、おっしゃるとおりだと思います。二之夕さんから見て、貴社においてはどのようなところにギャップがあるのでしょうか。

二之夕：当社はトヨタ生産方式（TPS）を基盤に事業を行っていますが、TPSは文書化されていないことが多く、十分に理解していない人がいるのも事実です。

今、特に課題と感じているのは、主任、課長、部長と上がっていったときに、課長までは実務の領域で活躍していますが、部長になると、急にマネジメント側になるわけです。けれども、マネジメントというものをあまり教えられていないので、どうやって部下に修羅場を与えたり、鼓舞したりするかが分からない。結局、「俺の背中を見て育て」「とにかく頑張れ」というような指導になってしまいます。

三村：多くの現場に見られる育成のジレンマですよね。徐々に現場での変化はあるのでしょうか。

二之夕：私は当社に来て６年間、生産技術や製造現場の改革に取り組んできました。大分変わり始めていますが、まだ私が嫌われ覚悟で叫び続けないと進まないのが現状です。部長がまだまだ学んでいくべきなのに、そこが止まっているためです。悪い言い方をすると、役員候補生は大勢いるけれども、役員になれそうな人がいないんです。

三村：役員候補になる方が多いというのは、貴社には素養のある優秀な方はいるということですね。あとはどうしたら実際に役員になるための条件が備わっていくのでしょうか。世代間ギャップのようなものは感じますか。

二之夕：大卒の事務技術系の人たちについては感じますね。育った環境が違いすぎる。高校野球を見ていると、「エラーをして、なんでこんなに笑っていられるの？」と思うことがあります。エラーをすると悔しいと思うはずだけど、皆、ニコニコしながらやっている。それでも勝つから、こういうものだと理解しないといけないのかなとも思います。つまり、失敗は楽しい経験だという指導を受けた世代と、指示待ちで動く平成世代、そして、もう一つ上の怒られて育った世代がいるわけです。今の部長や室長は、自分とはまったく異なる環境で育ってきた年配の部下や若手をマネジメントしていく必要があり、部下との接し方にすごく気を使っていると思います。

三村：そういう時代ですね。今、一般企業でも、ハラスメントを恐れてはっきり物が言えない管理職が増えてきています。特に最近注目される課題ですので、日々の業務活動の中で試行錯誤を繰り返すことも必要ですが、そういったときにoff-JTの研修で手法を学びヒントを得ることも有効です。

二之夕：当社でも、幹部職に向けて、マネジメント教育を始めました。基本はTPSですが、「私たちは、TPSというより、品質第一でやっています」「ぼくたちがやらなきゃいけないのは、TPSではなく設計原価の低減です」などと意味不明な答えをする人がいまだにいます。

三村：それはTPSの主旨や本質を理解していないということですかね。それは現場の方が中心ですか。

二之夕：現場もそうですし、課長や部長の中にもいます。品質や原価は、TPSの一丁目一番地です。TPSというと、在庫を減らすとか、５人でやっていたことを4人でやるということだけがクローズアップされがちですが、なぜ5人でやっていたことを4人でやるかというと、まだまだ付加価値を与えてない仕事があるのではないかと考え、それを見つけて、改善するというステップなんです。減らすという行為だけをTPSと捉えるのではなく、何が無駄かを考える力、無駄を見つける感性を磨く必要があります。

三村：なるほど、そこがTPSの本質になるわけですね。まさに、部長や課長の皆さんを含め、現場の業務を実践的に推進していくスキルを醸成することが必要となるわけですね。

仕事を楽しむ機会を与えるのがマネジメント

三村：二之夕さんは、現場の社員の方にどのような動機づけを図られているのでしょうか。

二之夕：私はこの会社に来て、まず手を付けたのが生産技術でした。当時は「金を使うな」と言われていて、「金を使わずに知恵を出せ」という考え方自体は正しいんです。ただ、その結果、今、世の中でどんなものが使われているかすら見えなくなっていました。「どうしてロボットを使わないの？」と聞くと、「高いからです。部品を動かすだけの自動機としては使っています」という答えが返ってくる。その点だけ考えれば正しいですが、「生産台数が減ってきたときに対応できるの？」と尋ねると、「できません」と言う。だから、生産台数の増減に対応できるロボットラインを導入しました。もちろん失敗も多いですが、社員たちは悩みながら楽しんでいます。

三村：いいですね。現場においては様々なプレッシャーもあると思われますが、日々の仕事を楽しむというのは非常にいいことだと思います。現場の管理者が部下に対して明確な目標を示し、やりがいを与えながらモチベーションを高めていくのは、マネジメントの重要なポイントであると言えますね。

二之夕：昔、大野耐一さんが「新しい設備をそのまま使うやつは知恵がない」と言われていました。設備は導入した時点で自社にとって100点満点ということは絶対にありません。「ここをこうすると、もっと使いやすくなる」と改良していくことで、知恵が入るのです。すると、ただの自動設備が”にんべん”の付いた自働化設備に変わります。

三村：トヨタの自働化ですね。

二之夕：はい。最近の設備はブラックボックス化していて中を触れないものも多く、そこがやりづらいところですが、今作っているラインでは、できる限り自分たちの知恵を入れています。そういう機会をつくると、若い人たちが面白がるんです。面白がるというのはすごく大切で、面白いと思ったら時間を忘れてやれるんです。そういう機会をたくさんつくっていくのが、現場を見るマネジメントの仕事だと思っています。

三村：社員の仕事への興味を引き出していく姿が浮かんできますね。残業規制や効率化の求められる時代に、「時間を忘れて」夢中になれることがあるというのは大変魅力的です。他にはどのようなことがあるでしょうか。

二之夕：他社のやり方を学ぶことも推奨しています。当初、社員たちは、「ぼくらがほかの部品メーカーのところに見に行こうとしても、入れてもらえませんよ」と否定的でしたが、私の知り合いを通じて、幾つかの会社にお願いして見せてもらいました。当然、見せてもらったら、こちらも見せないといけません。すると、社員が「せっかくの新しいアイディアが真似されてしまいます」と言うんです。気持ちは分かりますが、そんなことをしてると、他国との競争に負けてしまいます。真似されたころには新しいものに変えていればよいのです。今では、十数社、見せ合える関係ができました。

三村：他社の取り組みに関心を向け情報を得ることは大変有意義であり、今後、実務的な検討や発想を広げる際には大いに参考になると思います。また、同時に、自分たちのやっていることを他社に開示することで、さらに前向きな向上意欲が沸き立ってくるのでしょう。社員の動機づけとしては、とても実践的ですね。

DXやAIも、何のために導入するかが大事

二之夕：QCサークル活動も行っていますが、今の時代のニーズを考えると否定的な意味ではなく、私は少し疑問を持っています。QCサークルでは、大体、過去３カ月くらいの品質や設備の稼働状況を見て、「この不具合で一番止まっている。これが二番目、これが三番目。この三つの不具合で９割を占めるので、この三つを叩きます」というように進めていきます。

三村：ABC分析ですね。二之夕さんとしてはどのような点が気になるのでしょうか。

二之夕：はい。私は昔、それで怒られたことがありました。「お前、３カ月間もよく不具合を放置していたな」と言われたんです。

三村：今のフレーズはトヨタさんですね（笑）。

二之夕：そうです。「リアルタイムマネジメント」といって、時々刻々起こった問題をその場で解けという考え方です。私も、技術的な解析がいる問題とその場で直せる問題があり、その場で潰せる問題はすぐ潰せと言っています。

三村：リアルタイムで解決していくうえで大事なのは、先ほどおっしゃっていた無駄を見つける感性ですか。

二之夕：感性に加え、今、DXとAIを活用しようとしています。「この不具合が前回いつ起こったのか。そのときどう対応したか」などをリアルタイムで見ていくには、DXやAIは非常に有効です。

三村：なるほど、DXやAIは便利ではありますが、大事なのはTPSの本質的ですからあくまでもツールとして活用しようということですね。

二之夕：そうです。よく、社外の方に「AIを導入されていますか？」と聞かれますが、DXやAIも、人財育成と同じで、何をしたいかが大事です。私がやりたいのは、DXでTPSをシンカ（進化・深化・新化）させることです。今までは人が無駄を見つけていましたが、それを人とDX、AIによって明らかにし、さらに改善までアドバイスできるようになれば、TPSをさらにシンカ（進化・深化・新化）させることができます。

粘り強く、折れずに社員と向き合う

三村：実際に社員の方のスキルを高めていくためには、どのような取り組みが必要

とお考えですか。

二之夕：人は一朝一夕には伸びません。どういうときに伸びるかというと、海外駐在のように、自分で考え、自分で動き、失敗したら自分で対策を打たなければならない環境に置かれたときです。日本にいると、設計、生産技術、製造というように、仕事を次々に渡されるので、自分の仕事の良し悪しが自分のところで分からないんです。

三村：大きな組織の中で役割が限定されてしまうと、どうしてもセクショナリズムに陥りがちですね。おっしゃる海外駐在のように主体的な取り組みが求められ、波及するリスクにも自らが対応することで見えてくることがあるのでしょう。

二之夕：効率優先で、「君は図面だけ」「君は設備設計だけ」と縦割りになっているので、後工程でミスが出たときに、「この図面のとおりにやってくれたら、こんなことは起こらなかった」というような言い訳ばかりする。なぜ図面のとおりにできないかを考えないのです。そこで、今年からトライしているのが、共創型のアメーバ組織です。元の組織から離れ、「ここですべて即断・即決・即実行で決めてくれ」という形にし、自分たちでやったことに責任を持たせます。現在、新しい技術開発棟を建設しようとしていますが、そこでは、縦割りが起こらないようにしたいです。

三村：二之夕さんはさまざまな改革に取り組んでいらっしゃいますが、それを実現していくのは、やはり人ですよね。どうすれば、意図する方向に組織は進んでいくことができるのでしょうか。

二之夕：こっちが折れるか折れないかだけです。意地でも折れません。「改善確認会」というのを私が中心になって行っていますが、そこでは、課長だろうが現場の一作業者だろうが、落ちる雷の度合いは同じです（笑）。どうしてそうするのかというと、「肩書きを外しなさい」ということなんです。問題をどう解決するかを話し合ううえで、課長だったらどう、係長だったらどうなどということはありません。

三村：最近は、特に御社のような大企業では、経営トップの方が現場最前線の方のところまで降りてくることは少ないと思います。肩書きに関係なく同じように雷を落とすというのも、ある意味、二之夕さんの温かみを感じます。

二之夕：感じてくれればいいんですが（笑）。私自身もそうでしたが、「あの人に世話になった」とか、「あの人に教えられた」というのは、自分がそのポジションになって初めて理解できるんです。だから、今は相当嫌われていますよ（笑）。 5年後、10年後に「あの人に教えられた」と思ってもらえればそれでいいです。

様々な形で社員に刺激を与え、主体性の発揮を促す

二之夕：最近は、社員を社外の研修に派遣することが増えました。今、2桁ぐらいの人た

ちが、経営マネジメント研修などに参加しています。そういう場に行くと、「東海理化さんって、何をつくっているんでしたっけ？」などと聞かれ、自分たちの立ち位置を理解します。また、大企業の人と話をして、すごいと思うこともあれば、同じ悩みを持っていると気づくこともある。そういうことを感じてくるのが大きいと思います。

三村：オープンなセミナーで外部の方と接することで、刺激を受けることは少なくないですね。同職位の方のスキルレベルも比較することで、マネジメントの世間相場を知る良い機会にもなると思います。

二之夕：また、ソニーの元役員の方や、DNPの現役役員の方に社外取締役をお願いしているのですが、これも、社員に良い影響を与えています。「えっ、うちにソニーの方が来るの？」と驚き、すごく勉強します。先日、社外取締役と幹部職で座談会をしたところ、私と話すときはほぼ無口な社員たちが、とても熱心に話をしていました（笑）。

やはり外を見る、外の方に触れる事は大切です。

三村：それだけ物怖じせず話の出来る方がいるということですよね。また、日ごろから言いたいことが多いのかもしれませんね。

二之夕：そうなんです。私の前では隠しているんです（笑）。だから、最近は、私のいないところで話し合う機会を設けています。今年、2030年に向けた中期経営計画「TRV 2030」を発表しましたが、私はその議論に参加していません。役員チーム、中堅マネジメントチーム、若手チームと三つチームを設け、それぞれで話し合ってもらいました。事前の報告も求めず、私は取締役会で初めて内容を知りました。

三村：中期経営計画の出来栄えはいかがでしたか。

二之夕：思うことはありますが、まあ、やってみようかと。変化の多いこの時代に５年間このとおりに進むわけはないので、問題が起きたら手直しすればいいんです。

三村：役員チームもあるにせよ、中期経営計画の作成に若手社員も巻き込んでいく試みは素敵ですね。社員の当事者意識を醸成していくことにもなるでしょうし、二之夕さんの懐の深さを感じます。

二之夕：スローガンも、昨年変えました。「『健康・考動・笑顔』で未来を創ろう！！」というものです。実は、これは私が指示を出したわけではなく、20代の若手たちが、自分たちから「スローガンを変えたいです」と持って来たんです。

三村：自主的にですか！それはすごいですね。

二之夕：私も驚きました。過去のスローガンは、「お客様第一」「安全」「品質」など基本に忠実なものでした。今回のものはそれらがまったく入っていないので少し迷いましたが、品質や安全、お客様第一というのは、もうベースとして私たちに染み付いています。また、これとは別に、会社の６本の経営の柱を定めていて、それらを掲げています。ですから、「いいんじゃないの？」と言って、自分たちが楽しくなるそして身近に感じるスローガンに変えることにしました。

三村：若い方が主体的に行動しているのがすばらしいです。二之夕さんのお話を伺っていると、社員が会社にいて楽しいとか、ワクワクするということを大事にされているのが分かります。

二之夕：そこはすごく大事な点です。

“下剋上”も辞さないくらいに、上司の前でも物が言える人財に育ってほしい

三村：さらに貴社において、エグゼクティブな人財を育成するためには、どのような課題があるとお考えですか。

二之夕：今、部長などに対して、「会社を主語にして話そう」と伝えています。彼らと話をすると、「うちの部としては……」と、自分の担当領域目線で意見を言うんです。自分たちのやってることが会社をどう変えるのか、会社全体でどんなメッセージを発信しようとしているかを考えて話してほしいのです。

三村：全社目線に立つことが欠けているということですね。

二之夕：分かりやすい例を挙げると、A工場とB工場で不具合を出した１カ月後に、C工場が同じお客様に不具合を出したとします。私なら「何！？１カ月に3件もか」と思いますが、C工場の担当は、「C工場としては今年初めて出しました」と言うわけです。

三村：気持ちは分かりますけどね（笑）。

二之夕：分かるんですが、お客様から見たらどうかということですよね。

三村：おっしゃるとおりですね。多くの会社が似た悩みをお持ちだと思います。全社最適で物事を捉えることができていないんですね。

当社では「サクセッションマネジメント」と呼んでいますが、工場長、部長など、このポジションの人にはこういうスキルや意識を持っていてほしいという教育もしています。御社では、どんなスキルや意識が必要とお考えですか。

二之夕：下剋上（笑）。別に上の人を貶めて降ろせという意味ではなく、上司がいる場でも、「ぼくはこう思う」「東海理化をこう変えたら、もっとよくなる」と言える人がほしいんです。それが、結果的に下克上にもなるかも知れませんが。

三村：二之夕さんのお話は本当に分かりやすく、魅力的です。そして、すごく想いがこもっていらっしゃる。本当にオープンにお話しいただき、ありがとうございました。

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