自律した人財を育て、人財育成センターが不要になる未来へ

 

株式会社東光高岳　執行役員 人財育成センター長　野村 智志 様

  

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東光高岳グループは、電力ネットワーク（送配電網）を構成する製品やシステムの製造・販売を主業とし、長年にわたって電力エネルギーの安定的・効率的な流通を支えてきた。電力利用の高度化・多様化ニーズに応え、日本の電力インフラを支え続ける同社は、人財育成に力を入れており、2023年、人的資本を有効活用し、企業価値を向上させるため、「社員の成長意欲を向上させる」、「業界トップの人財を育てる」ことをねらいとした「人財育成センター」を立ち上げた。同センターの設置を経営層に提言し、同社の人財育成を主導する執行役員 人財育成センター長　野村智志様に、弊社理事コンサルタントの三村修司が、人財育成の考え方や今後の展望などについて伺った。（文中敬称略）。

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2023年に人財育成センターを設置、初代センター長に

三村：私どもは長年御社の人財育成のお手伝いをさせていただいておりますが、野村さんご自身は、教育に携わるようになってどのくらいになるのでしょうか。

野村：当社は2012年に高岳製作所と東光電気が合併して発足しましたが、私は高岳製作所時代から人財育成に携わってきました。それ以前は設計、営業などいろいろ経験してきましたが、当時の社長に人財育成の体系をまとめてほしいと言われたのがきっかけで、この道に入りました。そこからはもう、この仕事にはまってしまいまして。合併して今の会社になり、人財育成に力を入れていく方針を掲げた社長から、それができる者としてご指名いただき、人財育成部門のグループマネージャーになりました。

三村：そうでしたか。

野村：その後、労務人事部長となり、人事・育成・採用を統括する立場となりましたが、私が目指す人財育成ができませんでした。そして、2021年に当社で品質上の不適切事案が発覚したこともあり、あらためて社員教育が重要ととらえ、「育成に特化した仕事をさせてほしい」と経営会議で提案したところ、「来月からでも準備室をつくれ」と社長に言われました。

三村：必要に迫られていたとはいえ、随分スピーディーな対応を求められていたわけですね。結果として、野村さんの希望が叶ったということにもなりますね。

野村：すごくありがたかったです。モチベーション高く、自己実現に向けて取り組んでいます。

常に学び人財育成を追求する

三村：先ほど、「人財育成にはまった」と伺いましたが、この仕事の魅力を感じる出来事があったのですか。

野村：人財育成に携わる前にさかのぼりますが、新 将命（あたらし まさみ）さんの講義を聴き、「人財育成って重要なんだ」と感じたのがきっかけです。

三村：新さんは大手企業数社でトップを務めた、プロの経営者の方ですね。

野村：はい。昭和シェル石油や日本コカ・コーラで活躍し、ジョンソン・エンド・ジョンソン、日本フィリップスなどのグローバル企業で社長や役員を務められた方です。残念ながら３年前に亡くなりましたが、著書をかなり読みあさりました。「会社の人財育成は上から行う」ということが特に印象に残っています。

三村：私は人財育成コンサルタントの仕事を29年やっていますが、人財育成というのは、本当に奥が深いと感じます。絶対正解はないので、この年になってもまだ勉強だと思っています。講演を聴いたり本を読んだりするのも有益ですが、こうしてお客様のところに伺い、人事の方や受講者の方に気づかされることも多いですね。

野村：社内だけで仕事していると得られない情報は多いですね。私は、いろいろな会社の方と交流を持つように心がけています。毎年2社を目標に、先進企業の方と意見交換を行っています。

事後課題や職場の上司との関わり方などを含めて研修を考える

三村：それはいいですね。他社の方とお話をされてみて、いかがでしたか。

野村：やっている内容は、負けていない自信があります。ただ、会社の認知度は負けているんですよ。会社をつくっていくのは人なので、いつかは人で勝ち、追い抜けると思っていますが。

三村：その点は大変興味深いですね。他社に負けてないというのは、どういった内容でしょうか。

野村：人財育成の考え方とラインナップです。研修に限ってお話しすると、当社では、階層別研修、選抜研修、個別専門研修の3本柱で、知識・マインド・スキルをバランスよく育成しています。知識を植え付けるのが個別専門研修、マインドを高めるのが選抜研修で、階層別研修はマインドセットと求められる役割の理解です。
また、研修は受講することだけでなく、研修を受けた後の事後課題や上司の関わり方も大事にしています。ただ、職場で実践されているかどうかが問題です。

三村：たしかに、御社では様々な研修が体系的に整備されていますよね。但し、研修を実施することだけが目的ではないので、野村さんがおっしゃったように、事後課題や上司の関わり方も含め、研修効果をどのように職場に反映させていくのかが大事ですね。

野村：以前、情報交換をしたある会社は、研修のラインナップは非常に少ないものの、動機付けと事前や事後の課題の実践にすごく力を入れています。「はたしてどちらが成果につながるのか」と考えさせられました。

三村：奥が深いですね。企画やカリキュラムがしっかりしているからよい研修になるかというと、そうでもありませんね。受講者への動機付けや職場や上司の関わり方は、すごく大切だと思います。具体的には、研修が終わった後に受講者自身に一段高いレベルの役割を任せたり、研修効果を試す機会を与えたりすることは有効であると思います。

野村：当社では、研修の案内をするとき、まず、２カ月前に上司だけに通知を送り、受講者への動機付けを依頼しています。職場からは「受講者にも送付してほしい」と言われることがありますが、メンバーがどういう研修を受けるかを上司がきちんと理解し、これを受けるとどうなるか、それを職場で実践するためにどうするのかを考えて、上司からメンバーに伝えてもらうための仕掛けなんです。

三村：とても実利的だと思います。研修を運営する側の立場で言わせていただくと、受講者が事前に動機付けられているか否かは、研修開始5分程度で見極められます。笑い話ですが、研修が職場と連動していない企業の場合は、受講者に「今日、君はどこにいるんだ？」と、研修中に上司から問い合わせがくることもあります。

プロパーの社長輩出を目指し、経営リーダー候補の育成に注力

三村：御社が今、特に力を入れてらっしゃる人財育成のプランがあればご紹介いただけますか。

野村：まず、経営リーダー候補の育成です。まだ東光高岳になってからプロパーの社長が出ていないんです。プロパーから社長を出すことが必要だと考えています。

三村：それは一大プロジェクトですね。御社は、現在東京電力のグループ会社という位置付けですよね。その中で、プロパーの役員や社長を出すというのは、大変意義のあることだとは思います。

野村：2021年以降に発覚した不適切事案の調査検証委員会の報告書でも、プロパー社長が出ていないことが課題とされました。そのことを真摯に受け止める必要があります。

三村：社員一人ひとりが強い当事者意識と責任を持って業務に取り組むことを、当社では「アカウンタビリティ」と呼んでいます。貴社のプロパー社員には高いレベルでそれが求められることになるのでしょう。

野村：それが一番大きいですね。当社は東京電力向け以外の仕事でも成果を上げ、株主に還元するのが正しい姿だと思うんです。そのためにも、プロパーから社長を出すことが必要だと思います。

三村：私がお手伝いしているエネルギー関連のある子会社で、今年度、プロパー社員が初めて社長に就任されたのですが、ものすごく盛り上がったと聞きました。また、別の子会社では、子会社側から親会社の役員を選出しようという話も出ています。「この会社で頑張れば、役員にもなれる」というキャリアの方向性を示すことは、社員に対して大きなメッセージになると思います。

目標管理の研修を毎年繰り返し実施。さらに進化させていく

三村：野村さんは、人事評価にもこだわりを持って対応されていますよね。

野村：そうですね。もう一つの大きなテーマが人事評価です。目標管理（MBO）の研修は、東光高岳になって毎年実施しています。2025年度に新しい中期経営計画を策定しましたが、どんなに良い計画を立てても、それが各部門でうまく運営されなければ意味がありません。計画を立てるのは経営企画部の役割ですが、それを実行可能な形に落とし込み、きちんと運営していくのが私たち人財育成センターの仕事だと思っています。中期経営計画を達成するには、的確な業務計画が必要で、それを支えるのが個人目標です。つまり、経営の大きな方向性から個人の目標までを一本の線でつなげることが重要だと考えています。

三村：御社においては目標管理（MBO）の研修を担当させていただいていますが、野村さんのおっしゃる主旨を職場へ浸透させるためには、地道な活動と工夫が求められますね。

野村：そのためには、適切な目標設定と評価、さらにそれを動機付けすることが必要です。受講者からは「またやるんですか？」と言われることもありますが、手を変え品を変え、粘り強く取り組んでいます。
また、2024年には、三村先生に、役員と第一階層長のトップクラスにも、目標管理制度について講演をしていただきました。やはり、こうしたことは上が適切に理解し、実践していくことが非常に重要です。

三村：他社で同じような研修を繰り返し実施しようとすると、「いや、もういいよ」とか、「私はできている」などと言って受け入れようとしない方もいますが、御社の場合は、社長をはじめ、多くの方が真摯に学んでいこうとされていると感じます。

野村：育成には理解があります。あの後、社長に、講演で教えていただいた「STARメモ」（メンバーについて、状況／任務（Situation）、タスク（Task）、言動（Action）、結果（Result）をメモに残す方法）を「全員にやらせたい」と言われました。実は、私もSTARメモを自分なりに実践していて、ネガティブなことは書かず、メンバーのよかったことを3段階ぐらいに分けて記録しています。

三村：STARメモの有効性を実感していただきありがとうございます。大変うれしいことですね。

野村：次の人事評価者研修では、面談でメモをとることをコンテンツに入れたいと考えています。上司の立場からすると、メンバーは複数人いるので、何を話したか忘れてしまうことがありますが、メンバーにとって、上司はひとりなんです。前回の面談内容を覚えていないのは信頼を損ないます。だから私は、自分なりに議事録をとり、次にその人と面談するときは、必ず前回何を言ったかを確認するようにしています。これを研修のコンテンツに入れてはどうかと考えています。

三村：いいですね。冒頭申し上げましたが、お客様から学ばせていただくというのは、こういうことですね。人事考課は人財育成が最たる目的ですので、考課結果のフィードバックまでがセットと考えます。フィードバック面談をより効果的に、しかも中長期的な観点で行うためには、日頃の観察と面談の記録の両方があるといいですね。あとあと厄介なことにならないためにも、重要な要素であると思います。

野村：「前回、こういう話をしたよね」と話すだけで、信頼感も生まれますね。そうすると、MBOの本質であるセルフコントロールにもつながると思います。

言うべきことを言う管理職を育てる

三村：本日は御社で管理職研修を実施しましたが、そこで話題になったのが、「心理的安全性」についてです。皆さんいろいろな反応で、「当たり前にやっています」と言う方もいれば、「難しいですね」と言う方もいました。何が難しいかという問いに対しては、「年上のメンバーに対して言いたいことが言えない」という声がありました。今後、年上のメンバーを持つケースは増えてくると思いますが、そんな中でも、言うべきことをしっかりと伝えることが大事ですね。

野村：そうですね。

三村：また、最近では、ハラスメントを恐れて周知すべきことをはっきり伝えない管理職が増えている実感があります。ある現業系の企業で、明らかに危険な行為をしているメンバーに対して、ハラスメントだと言われるのを恐れて何も注意できなかったという話も聞きました。これでは、本末転倒ですね。

野村：評価の場面でも同じですね。「ぼくはこんなに頑張ったのに」と主張するメンバーは多いですが、それに対して、上司は、「あなたの目標、ゴールはこういうことですが、プロセスについてはどうだったのか？」といった話ができなければなりません。情に流されず、成果を上げるために、伝えるべきことを伝える必要があります。

三村：そうですね。本日の研修では、心理的安全性の意図やねらいについて、受講者の皆さんには改めて考えていただきました。

最終ゴールは、人財育成センターが不要になること

三村：人財育成センターを立ち上げて２年経ちましたが、野村さんの理想にかなった方向に進んでいらっしゃいますか。登山に例えるなら、今、何合目あたりでしょうか。

野村：２合目か３合目というところでしょうか。最終のゴールは、人財育成センターが不要になる状態にすることです。上司がメンバーの育成を一番の仕事と考え、コンサルティングができるくらいにしたいと思っています。だから、上位階層の研修では、自律を意識させるようにしているんです。

三村：なるほど、具体的にはどのような取り組みでしょうか。

野村：例えば、部長級や経営リーダー候補の研修では、何をしたらいいかを自分で考えてもらうようにしています。そうすると、「リマインドがなかったから忘れていた」とか、「事後課題をやっていない」ということも出てきますが、緊張感が生まれ、自ら動くようになってきました。

三村：担当している研修の中でも、そのような運営を実施する場合があります。受講者の皆さんに自主的に演習を運営していただくセッションを設け、「進行に関してのご案内は一切しません」と宣言するんです。そうすると、結構自分たちで上手く展開していきますね。逆に、「時間になったのでこうしてください」とか「次はこれをやってください」などと細かく指示すると、どうしても受け身になってしまいますよね。

野村：本当にそうですね。細い道路では、センターラインがあるほうが事故が多く、センターラインを消したら、ドライバーが自分で気を付けるようになり、事故が減るという話があります。このことも、私がこうした考え方に至った理由の一つです。

三村：なるほど、心理学的にも裏付け（リスクホメオスタシス理論）のあることですね。

野村：他に取り組んでいることは、各職場で、「人財育成統括責任者」と「人財育成責任者」を選任しました。人財育成責任者はグループマネージャーですが、ただグループマネージャーと言っても育成を意識しないので、役割を与え、人財育成の責任者であることを明示しました。それを統括するのが人財育成統括責任者で、部長級をアサインしました。先日、ジョブディスクリプションを作成したのですが、そのチェックを人財育成統括責任者に任せました。本来であれば人財育成センターでチェックするのですが、「人財育成統括責任者が責任を持って確認する」というスタンスにしたところ、しっかり取り組んでいました。

三村：当社では研修を生業の一つにしています。しかし、人財育成は研修会社に依存するのではなく、お客様企業の中で自主的に実施していくべきと考えています。ドラッカーの言葉に、「マーケティングの最たる目的は、セールスをなくすことだ」というのがあります。これと同じように、人財育成センターが不要になることを目指しているのでしょうか。

野村：そうですね。なくなるというのはちょっと大げさかもしれませんが、今と同じではなく、形を変えてその時代に応じた必要なことを続けていくことになるかと思います。我々メーカーにとって大事なのは人なので、技術継承に特化した育成になっていくかもしれません。

三村：私がお付き合いさせていただいている数年間でも、御社の皆さんは確実に自律してきていると感じます。例えば、研修の中でグループディスカッションをする際、数年前は、「何をすればいいの？」という感じで、演習自体が成立しないこともありました。ところが近年では、主体的にファシリテーションを行っていく方も増えてきています。

こうしたことは職場でも実践しているようで、研修で学んだことが職場に浸透してきていると感じます。

野村：それはうれしいですね。実は、ファシリテーションには力を入れているんですよ。ファシリテーションは絶対に根付かせるべきだと考え、日本の第一人者に毎年講師として来てもらっています。

三村：そうでしたか。そうした取り組みがじわりじわりと効いてきているのではないでしょうか。直接その研修を受けていなくても、上司や周りの方がやっていらっしゃるのを見て、組織の文化として浸透してきているのだと思います。それも、人財育成の大きな効果ですね。

パッケージではなく、その企業に合わせた研修を提供

三村：野村さんのお話を伺っていると、御社では中長期的な視点で人財育成を考えていらっしゃいますね。高い理想を掲げて進めていくのは、とてもいいなと思います。
ちなみに、弊社の研修はお役に立っていますか。

野村：期待以上に応えていただいています。今後は、研修だけでなく、何かステップアップしたことができないかとも考えています。いろいろと話をさせていただいて、検討できればと思っています。

三村：ありがとうございます。これは私の持論ですが、研修というのはパッケージではなく、お客様の文化やニーズに合わせて設計すべきだと考えています。ご要望される内容は似て非なるものがありますから、しっかりとニーズをお聞きしながらアレンジさせていただきます。

野村：三村先生の研修は、当社に非常にマッチしていると思います。一方通行ではなく、必要なことは率直に伝えてくださる。当社では、そういう講師を望んでいます。

三村：ありがとうございます。それは、私の十八番（おはこ）みたいなところがあります。業種や職種も勘案しつつ、世間相場と比較しながら、良し悪しを率直にお伝えしています。私以外にも、MSCの講師陣には様々なパーソナリティや能力を持った人間がいますので、ぜひご活用いただければと思います。

野村：私も講師をしてみたいと思うことがあります。研修を受けさせていただき、講師の資格を取ろうかなという考えも頭の片隅にあります。

三村：それはいいですね。弊社は人事出身の講師も多いので、ぜひご検討してみてください。（笑）

オールマイティに底上げするより、強みを伸ばすことが大事

三村：最後に、野村さんご自身の人財育成論、モットーとするところがあれば、ぜひお聞かせください、

野村：私の人財育成のモットーは「自身の強みを徹底的に伸ばす」です。自分が得意ではない分野は負けてもよいのです。しかし得意な分野は、誰にも負けないレベルまで伸ばし、個性を引き出す。とにかくひとつ、自分の得意分野を見極めて、「これはあいつに聞くといいよ」と言われるくらいに磨きをかける。そういった個性を集合させて、組織としてどう運営するかが経営の仕事です。また、東光高岳の中で一番、もっと言えば世の中でも一番というくらいになれば、たぶん、その人はほかの面も少しずつできるようになると思うんです。オールマイティに底上げするというよりは、強みを伸ばすというのが、私の考えです。

三村：非常にシンプルでわかりやすいですね。強みを伸ばすというのは、私も賛成です。例えばアセスメントを実施すると、どうしても弱点に目が向きがちですが、正直、今の時代に、ゼネラリスト的にすべての項目を一定水準以上にするというのはなかなか難しいです。逆に言うと、経営者、あるいは育成担当が、個性をどのくらい許容するか、また、個性を伸ばすことにどれだけ意識を向けるかが決め手になると感じます。

野村：そうですね。それがセルフコントロールにもつながります。最近読んだ本に、「フロー状態」のことが書いてありました。やりたい仕事に集中して没頭できる状態をつくれれば、誰にも負けないと思うんです。強みを伸ばし、フロー状態をつくり、心理的安全性の高い職場環境をつくる――そうした土壌が整えば、どんな会社にも勝てる企業になれると思います。

三村：野村さんは、ご自身の考えに自信と確信もお持ちになって突き進んでいらっしゃいますね。これはとても素晴らしいことだと思います。今日は、貴重なお話をありがとうございました。

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