後継者不足はなぜ起こるのか

人事・人材開発部門にとって、サクセッションプランの必要性は明白です。現行のプロセスやツールの問題点を認識している組織も少なくありません。一方で、限られた予算や多岐にわたる課題、さらには今すぐ対応すべき事業上のプレッシャーにより、「長期的な取り組み」と捉えられがちな施策は後回しにされる傾向があります。その結果、新たなアプローチが十分に検討・実行されないままになっています。

しかし、リーダーの準備不足という課題は解消されるどころか、むしろその緊急性は一層高まっています。

MSC/DDIの「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2025 HRインサイトレポート」によると、「重要ポジションで即戦力となる人材がいる」と回答した人事担当者はわずか20％にとどまります。一方、75％の組織が外部からの採用よりも社内での昇進を優先しています。ただ、社内で即座に充足できるポジションは平均して全体の49％にすぎません。 ここには明確なギャップがあります。組織は社内昇進を望んでいるにもかかわらず、「すぐに任せられるリーダー」が不足しているのです。この状況は、次世代リーダーを計画的に育成するための仕組みが十分に整備されないことにより、さらに深刻化しています。

仮に、組織を支えてきたリーダーが突然退職したり、別の機会を求めて転職したりした場合、その役割を担える人材がいなければどうなるでしょうか。この状況は、人事担当者にとって大きなリスクです。それにもかかわらず、多くの組織はいまだに体系的なサクセッションプランへの十分な投資に踏み出せていません。

かつて、サクセッション戦略の構築は、年単位の時間を要する取り組みとされていました。しかし現在、組織に求められるのは、より実践的で即効性のあるアプローチです。すなわち、差し迫ったリーダーシップ上のリスクに対応しながら、中長期的に強固なリーダーシップ・パイプラインを構築するための「実行可能なロードマップ」が必要とされているのです。

なぜサクセッション戦略は着手する前につまずくのか

人事・人材開発部門は、さまざまな方向から大きなプレッシャーを受けながら、多様な、そして時に相反する優先事項を考慮した意思決定を迫られています。目の前の事業課題への対応が優先される中で、サクセッションプランは「複雑で成果が出るまでに時間がかかる施策」と捉えられやすいのが実情です。実際に、ツールや施策、プロセスも、効果が現れるまでには一定の時間を要します。そのため、必要性を認識しながらも後回しにされてしまうケースが少なくありません。

ただ、問題は時間やリソースの不足だけではありません。サクセッションプランは、すべてを一度に整備しようとすること自体が失敗の要因になりやすいのです。例えば、包括的な計画を一気に策定したり、あらゆる職務を網羅的に整理しようとしたり、全リーダーを同時に育成しようとしたりするケースです。

このようなアプローチは現実的ではありません。効果的なサクセッション戦略は、優先すべきポジションや役割に焦点を当てた意思決定の積み重ねから始まります。サクセッションマネジメントのプロセスを、より具体的で実行しやすいステップに分解することで、数年後ではなく「今」から、リーダーの供給体制の強化に着手することが可能となります。

サクセッションプランの真の目的は「リーダーの準備度」の向上

サクセッションプランは、単なる後任補充の計画だと誤解されがちです。しかし、退職や異動によって空いたポジションを埋めることは、本質的な目的ではありません。

重要なのは、「リーダーの準備度」を高めることです。

すなわち、リーダーが次の役割へ円滑に移行し、成果を発揮できる状態をつくることです。具体的には、より大きな組織や部門を率い、戦略を実行し、より複雑で広範な責任に対応できるスキルと経験を備えることを意味します。

そのためには、以下のような能力を持つリーダーの育成が不可欠です。

• 常に変化し続ける環境に適応できる
• 状況に応じた的確な意思決定ができる
• 組織を新たな方向へ導くことができる

このようなリーダーがいなければ、サクセッションプランは機能しません。そして、これらは自然に身につくものではありません。

つまり、サクセッションプランとは机上の計画ではなく、リーダーの成長を実現するための戦略的かつ継続的な取り組みなのです。

にもかかわらず、MSC/DDIの調査によると、リーダーの供給体制は10年にわたる低迷を経て、2024年にわずかに回復の兆しを見せましたが、現在、80％の組織が自社のリーダーの供給体制に自信を持てていない状況です。

これは極めて深刻な問題です。なぜなら、優れたリーダーの供給体制は、組織の健全性と業績を支える基盤だからです。重要なポジションに欠員が生じた際、適任者が即座に役割を引き継ぐことができれば、組織は停滞することなく、成長を持続できます。実際、データもこれを裏づけています。リーダーの供給体制に優れた組織は、次のような特徴を示しています。

それでは、今すぐに実行でき、将来のリーダーシップ・パイプライン強化にもつながるサクセッションプランを構築するには、まず何から着手すべきでしょうか。

サクセッションプランのベストプラクティス

1. 重要ポジションを特定する

まず、リーダーの影響力が特に大きいポジションを見極めます。以下の観点で整理すると有効です。

• 収益の創出に直結しているポジションはどれか
• 重要な戦略の実行を担っているのは誰か
• 大規模な組織・部門に影響力を与えているのは誰か
• 専門的な経験や高度なスキルが求められるのは、どのポジションか

これらに該当するポジションが、サクセッション戦略において優先すべき対象です。例えば、事業部の責任者、製品開発責任者、変革を推進するリーダーなどが挙げられます。いずれも組織の成果に直結する点が共通しています。

2. リスクの高いポジションを把握する

次に、リーダー不足のリスクがどこに集中しているかを明らかにします。

• 後任候補が十分に育成されていないポジションはどれか
• 退職や異動の可能性が高いリーダーは誰か
• 社外からの採用が難しいのは、どのポジションか

この整理により、どの領域から優先的に対応すべきかが明確になります。

3. 現在のリーダーの供給体制を評価する

最後に、現状の供給体制を客観的に把握します。

• 今すぐそのポジションを担える人材はいるか
• 適切な支援によって、近い将来担える人材はいるか

このプロセスでは、厳しい現実に直面することもありますが、現在と将来のリーダーの準備度を正しく把握するうえで不可欠です。仮に候補者が少ない場合でも、それ自体が重要な示唆となり、次の打ち手につながります。

この後、以下の内容が続きます。

• ベストプラクティス2：勘や主観ではなく、客観的なデータに基づく判断へ
• ベストプラクティス3：ギャップが顕在化する前に将来有望な人材を見極める
• ベストプラクティス4：的を絞った能力開発で準備度を加速させる
• ベストプラクティス5：サクセッションをリーダーシップの最優先事項に位置づける
• 最も重要なところから着手する

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■執筆者：DDI プロフェッショナルサービス部門バイス・プレジデント　
　　　　産業組織心理学者　ケヴィン・タマニニ

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