リーダーシップ開発の効果をどう測るか
リーダーシップ開発を「戦略資産」に変える
なぜ効果測定が必要なのか？ リーダー育成のROIを示す方法
「測定できないものは管理できない」という言葉があります。しかし、多くの組織では依然として、リーダーシップ開発がチームや業績にどのような影響を与えるかを十分に測定できていません。
実際、人事担当者の78%が「行動変容」を最も価値のある成功指標と考えている一方で、その測定に課題を感じています。持続的な行動変容は、具体的なビジネス成果という目に見える結果につながる重要な要素です。しかし、明快な測定計画がなければ、いかに優れた学習プログラムであっても、その効果を証明するためのデータを十分に収集できない可能性があります。また、経営層は、業界を問わずこれまで以上に明確な成果の証明を求めています。
リーダーシップ開発の効果が定量的に示されない場合、その取り組みは「なくてもよい施策」と見なされがちです。特に経営環境が厳しくなると、真っ先に予算削減の対象になることも少なくありません。効果が証明できなければ、経営層の関心は薄れ、成果を上げられないリーダーは改善の機会を逸し、優秀な人材は成長機会を求めて他社へ転職してしまう可能性が高まります。
効果測定が難しい最大の理由の一つは、多くの場合、それが後付けで検討されることにあります。プログラム開始時に戦略的な指標を設定していないと、後から必要なデータを収集するのは容易ではありません。だからこそ、効果測定は最終段階ではなく、企画段階から組み込んでおくことが重要なのです。
効果測定の計画を立てる際には、次のような問いを検討しましょう。
リーダーシップ開発の実際の成果を示すことができれば、組織に価値をもたらすだけでなく、人材開発担当者自身の信頼も高まります。その結果、リーダーシップ開発は「あればよい施策」から、組織の成功を支える重要なビジネスの推進要因へと変わります。
本コラムでは、リーダーシップ開発プログラムの効果を測定するための、さまざまな方法をご紹介します。
リーダーシップ開発における成功はどのように測定するのか
リーダーシップ開発を、単なる福利厚生的な施策ではなく、事業成長を支える重要な経営施策として位置付けるには、人材開発部門が成果の測定方法を見直す必要があります。
優れたリーダーシップ開発プログラムは、単にリーダーを育成するだけではなく、次のような具体的なビジネス効果をもたらします。
- 業績の向上
- リーダーのエンゲージメント向上
- 人材開発の影響力・提供価値の向上
これこそが、経営層やステークホルダーが期待している成果です。そして、これらを測定しなければ、リーダーシップ開発の価値を証明することも、継続的な支援や投資を得ることも難しくなります。そのため、人材開発部門には、表面的な指標ではなく、実際の行動変容やビジネス成果を示す明確なデータの収集が求められます。
もちろん、行動変容を測定するのは容易ではありません。一方で、研修の参加率や修了率の追跡は比較的容易です。しかし、研修に参加したという事実だけでは、リーダーが必要なスキルを身につけ、成長したとは言えません。人材開発部門が戦略的な視点で効果測定に取り組むことで、初めてリーダーシップ開発がもたらす真の価値と収益への貢献を明らかにできます。効果測定の手法として最も広く使われているものの一つが「カークパトリックモデル（Kirkpatrick Model）」です。これは学習効果を4つのレベルで評価するもので、現在も多くの人材開発部門に利用されています。
次のセクションでは、このモデルを活用してリーダーシップ開発の成果を効果的に測定する方法をご紹介します。
レベル1：反応を測定する
参加者であるリーダーは、プログラムをどのように受け止めているでしょうか。
カークパトリックモデルにおけるレベル1は、参加者がプログラムをどの程度「有益」「魅力的」「自分と関連がある」と感じたかを測定する段階です。多くの組織では「満足度アンケート」でレベル1を評価します。しかしこのモデルは、単なる満足度だけでなく、次のような要素も含みます。
• エンゲージメント：参加者がどの程度主体的に関与し、学習体験に貢献しているか
• 関連性：参加者が学んだ内容を実際の業務で適用・実践できる機会がどの程度あるか
これらの指標だけでは、リーダーが新たなスキルを習得したかどうかまでは分かりません。しかし、次の2つを予測するうえで重要な手がかりとなります。
• 本人の学習意欲：リーダーはこのプログラムにどの程度主体的に取り組んでいるか。学習意欲が高いほど、職場でスキルを活用する可能性も高まります。
• 仕事との関連性：新しいスキルを実際の業務に適用する前に、プログラムの中で練習する機会がどの程度提供されていたか。
DDIの調査でも、「本人の学習意欲」と「仕事との関連性」は、スキル活用や行動変容を予測する最も重要な要因であることが示されています。
つまり、これらで行動変容の証明はできませんが、期待した成果に向かってプログラムが進んでいることを示す有力な兆候になります。
ただ、多くの組織はこの段階で評価を終えてしまいます。こうしたフィードバックは参加者の満足度や学習体験を把握するのには役立ちますが、職場での行動が変わったかどうかまでは分かりません。
レベル2：学習を測定する
プログラムを通じて、リーダーには何を身につけてもらいたいでしょうか。
カークパトリックモデルでは、レベル2を「参加者がプログラムを通じて、目標とした知識、スキル、行動、自信、コミットメントをどの程度獲得したか」と定義しています。
学習効果は、プログラム終了後の理解度の確認や、研修前後のテスト比較によって測定できます。
まず、プログラムで達成したい具体的な学習目標を明確にし、そのうえで、研修前後の両方で評価を行う必要があります。
例えば、DDIのプログラムでは、公式・非公式の知識確認テストを実施しています。また、実践的なスキル知識を測定するアセスメントも、このレベルの評価データとして活用されています。
こうした評価によって、リーダーが「何をすべきか」という理論への理解や知識の確認はできます。しかし、それだけでは実際にそのスキルを発揮できるかどうかまでは分かりません。
レベル3：行動を測定する
プログラムを通じて、リーダーには何を身につけてもらいたいでしょうか。
カークパトリックモデルでは、レベル2を「参加者がプログラムを通じて、目標とした知識、スキル、行動、自信、コミットメントをどの程度獲得したか」と定義しています。
学習効果は、プログラム終了後の理解度の確認や、研修前後のテスト比較によって測定できます。
まず、プログラムで達成したい具体的な学習目標を明確にし、そのうえで、研修前後の両方で評価を行う必要があります。
例えば、DDIのプログラムでは、公式・非公式の知識確認テストを実施しています。また、実践的なスキル知識を測定するアセスメントも、このレベルの評価データとして活用されています。
こうした評価によって、リーダーが「何をすべきか」という理論への理解や知識の確認はできます。しかし、それだけでは実際にそのスキルを発揮できるかどうかまでは分かりません。
レベル3：行動を測定する
リーダーは、プログラムで学んだことを実際の職場で活用しているでしょうか。
カークパトリックモデルにおけるレベル3は、「参加者がプログラムで学んだ内容を職場でどの程度実践しているか」を評価します。
重要なのは、行動変容には時間がかかるという点です。リーダーは新しい知識やスキルを活用する自信を身につけたり、実践に適切な機会を見つけたりしなければなりません。そのため、研修直後ではなく、一定期間を置いて評価することが肝要です。
行動変容の測定には、アンケートやインタビューが有効となります。特に、受講者本人だけでなく、その上司や部下からの評価を収集することが重要です。
また、評価を行う際には、リーダーとして成功するために求められる行動やコンピテンシーを、回答者が明確に理解する必要があります。
DDIでは、リーダーシップ開発の前後で「効果的なリーダー行動」がどの程度実践されたかを比較し、行動変容を測定しています。例えば、1,300名以上のリーダーを対象にしたDDIの「インパクト評価調査（Impact Evaluation Survey）」では、プログラム受講後に「効果的なリーダー」と評価された参加者の割合が82%に達し、受講前と比較して24%向上しました。
行動変容の評価には、上司・同僚・部下による観察結果を取り入れることが重要です。また、受講者自身による自己評価も、成長を振り返る有効な機会となります。
レベル4：結果（成果）を測定する
優れたリーダーの育成は、ビジネスにどのような成果をもたらすのでしょうか。
カークパトリックモデルにおけるレベル4は、「施策の実施とその後の支援体制・フォローアップによって、組織が目標とする成果がどの程度実現されたか」を評価する段階です。
これは最も包括的な評価レベルであり、同時に経営層やステークホルダーの関心を最も引きやすい指標でもあります。
以下は、DDIのリーダーシップ開発プログラムを導入した組織で実際に得られた成果の事例です。
・離職率の低下
日立エナジー社は、初級・中級管理職の基礎的なリーダーシップ・スキルを強化する研修プログラムを導入した結果、離職率が80%低下しました。研修に参加した750名のスーパーバイザーのうち、3分の2以上が「自分とチームのエンゲージメントが向上した」と回答し、92%が「仕事への高いエンゲージメントを感じている」と回答しています。
・売上の増加
ある製薬会社では、営業マネジャー向けのリーダーシップ開発プログラムを導入した結果、販売数量が105%増加しました。また、プログラムを受講したマネジャーの部下である営業担当者一人当たりの生産性は、平均68%向上しました。
・安全性の向上
製造業のある企業では、従業員の育成、モチベーション向上、定着促進を支援する組織文化の醸成のため、約400名の従業員がDDIのリーダーシップ開発プログラムに参加しました。その結果、労働災害は70%減少し、離職率も90%低下しました。
リーダーシッププログラムの投資対効果の算出事例
リーダーシップ開発プログラムの投資対効果（ROI）は、プログラム導入にかかったコストと、その結果として得られたビジネス上・財務上の成果を比較することで測定できます。
ここでは、リーダーシップ開発プログラムのROIを実際に算出した企業事例をご紹介します。
・440万ドルのROIを実現
ある自動車製造会社では、生産性や業績に課題を抱える複数の製造工場にDDIのリーダーシップ開発プログラムを導入しました。同時に、同様の条件を持つ工場を比較対象として設定し、品質、部品の納期遵守率、生産性、安全衛生、欠勤率を追跡し、効果検証を行いました。その結果、プログラム導入工場では比較対象工場に比べ、生産性が21%向上しました。この改善効果は約440万ドルの経済的リターンに相当すると試算されています。
・2,000万ドルのコスト削減
日立エナジー社では、リーダーシップ開発プログラム導入後18か月で、離職率の低下と従業員エンゲージメントの向上により、推定2,000万ドルのコスト削減効果を実現しました。また、同社の「Employer of Choice Index（従業員から選ばれる企業指数）」は100点満点中45点から85点へとほぼ倍増し、長期的な成功に向けた基盤づくりにもつながりました。
実施支援の測定
先行指標で進捗を確認する
最終的な目的は、リーダーの行動変容やビジネス成果の創出ですが、その結果が現れるまでには時間がかかります。そこで役立つのが先行指標です。
先行指標とは、現在の施策が適切に機能しているかを示し、将来の成果を予測する目安となるものです。
例えば、以下のような項目が挙げられます。
- 組織内でプログラムの対象となったリーダーの割合
- 受講者の参加率・出席率
- 受講者の上司が、管理職向け支援セッションに参加した割合
- LMS（学習管理システム）やLXP（学習体験プラットフォーム）、オンライン学習プラットフォームで閲覧または受講が開始されたコンテンツ数
- コンテンツの修了率
これらのデータを継続的に追跡することで、最終成果に至るまでの進捗状況を可視化できます。
効果測定計画を立てる
前述のとおり、リーダーシップ開発の効果測定が難しくなる最大の理由の一つは、測定の仕組みが後回しにされることです。事前に計画を立てなければ、プログラムの成果を示すためのデータを後から集めるのは非常に困難になります。
そのため、プログラムを設計する段階から、効果測定の計画もあわせて作成しておくことが重要です。効果測定計画シートを用意するだけでも進めやすくなります。各成功指標について、次の項目を整理しておきましょう。
- 測定指標：何を測定するのか。
- データソース：そのデータはどこから取得するのか。
- データ収集の時期・期限：研修前・研修中・研修後のどの段階で測定するのか。どのくらいの頻度で収集するのか。
- データのアウトプット形式：評価結果をどのような形式で示すのか。（例：スコア、割合、比較グラフ、ROIなど）
- 責任者・担当部門：どの部門やチームがデータを提供し、管理するのか。
- 想定される課題や必要な支援：データ収集や評価の実施にあたって予想される課題は何か。また、どのような支援が必要か。
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