自分で会社を変えていく意思を持った変革実行型リーダーを育成

 

株式会社INPEX　人事ユニット　人材マネジメントグループ　人材開発チームリーダー

髙西 哲朗 様

  

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石油や天然ガスの探鉱・開発・生産を中核として発展してきた株式会社INPEXは、環境問題やエネルギー競争が激化するなか、多様なエネルギーのリーディングカンパニーとなるべく、新たなビジネスの創出と実現に邁進している。そこで求められるのが、変革実行型リーダーの早期育成・創出である。そのために、2021年に一般社員対象の「BLP（Breakthrough Leaders Program）」、2022年に幹部社員対象の「ALP（Advanced Leaders Program）」という二つの選抜型次世代リーダー人材育成プログラムを立ち上げた。両プログラムを中心となって推進する同社人事ユニット 人材マネジメントグループ 人材開発チームリーダーの髙西哲朗様に、弊社コンサルタントの芹生昇が、プログラムのねらいや現時点での成果、今後の展望などについて伺った。（文中敬称略）

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俯瞰的な視点を得るため、人事部門に異動

芹生：髙西さんは、もともとは人事ではなく、エンジニアリングの世界にいらしたそうですね。どのようなご経歴なのですか。

髙西：2005年に当時の国際石油開発株式会社に入社し、2009年までは長岡、柏崎、福島など国内の現場で勤務しました。2009年から１年弱、オーストラリアのプロジェクトに東京側スタッフとして関わった後、2016年までパース（西オーストラリア）の事務所に駐在し、プロジェクト開発のFEED（基本設計業務）ステージで掘削関連の入札周りを担当しました。井戸を掘る計画を立てたり、掘削予算を見積もったりと文書関係の仕事をし、2014年ごろからは現場にも出るようになりました。

芹生：ご自身で希望してパースに行かれたのですか。

髙西：はい。当時、掘削関連の職種では、現場があれば現場で働くという形で育成していたこともありますが、私自身もタイミング良く声がかかり「行きたいです」と希望しました。その後、いったん日本を経由し、2016年から５年間、アブダビ国営石油会社と共同出資している操業会社に出向しました。それまではエンジニアとして働いていましたが、アブダビでは、チームリーダーとして最大８人の部下を持ちました。

芹生：部下は日本から派遣された人たちですか。

髙西：自分のチームには日本人はほとんどいませんでした。UAE、インド、インドネシア、エジプト、フランス、スコットランド、ベネズエラなど。人手が足りないなか、我が強い人がいたりして大変でした。あまりに過酷な環境下での業務だったため１年を経過したときに「この体制のままであれば帰してください」と訴えましたが（笑）、日本に帰国するまでトータルで5年かかりました。

芹生：多国籍のメンバーをマネジメントされていたのですね。人事への異動を希望されたのはなぜですか。

髙西：15年間前線でやってきて、「もっと俯瞰して組織を見たい」と思ったことがきっかけです。海外で勤務していた当時、たまに東京に来たときに新卒採用の手伝いをしましたが、学生に「INPEXのカラーってどうなんですか？」と聞かれても答えられない状態でした。

芹生：現場しか知らないわけですね。

髙西：はい。そこで、人事か各地域のプロジェクトを管理する事業本部に行けば、少し上の目線で見ることができ、会社の中枢にいる人たちの考えていることが分かるのではないかと思っている最中、人事への異動の打診があり、当時の人材開発グループに配属されました。

芹生：それが2021年ですね。現場のオペレーションをされてきて、やりつくしたという思いがあったのかもしれませんね。見方を変えると、さらにご自身を成長させていきたいということだと思います。

髙西：少し見切りが早かったかもしれませんが。「掘削屋さんはまだまだ安泰なのに、もったいない」といろいろな人に言われました。

芹生：エンジニアを続けていれば専門スキルは磨かれていったと思いますが、人のマネジメントや人事施策・制度を扱う人事部門は、中長期的な観点で考えることができるポジションだと思います。

髙西：人事に配属となり数年経ちますが、社長や役員、GM（ゼネラルマネージャー）陣と話す機会も多く、俯瞰的な視点で見たいという当初の目的は、達成できたと思います。

マネージャーを育成する「BLP」とGMを生み出す「ALP」をスタート

芹生：2021年に人事に来られて、次世代リーダー育成の中心を担っていらっしゃいますが、一般社員をマネージャーに育てる「BLP」が2021年、マネージャークラスをGMに引き上げていく「ALP」が2022年にスタートしました。かなりのスピード感ですね。

髙西：これらのプログラムは、私が人事に来る以前から計画されていたんです。ところが、企画した人たちが次々と他部署に異動することになり、残った私が引きとらざるを得なかったのです。

ただ、ALPのほうは、具体的な中身が固まっていませんでした。「一般社員を５年でGMにする」という高い目標を掲げてBLPをスタートしたものの、BLPだけだと経営幹部につながっていきませんので、もう一つ上のレイヤーのプログラミングを早く導入せよと迫られている感じでした。

芹生：これらのプログラムを担当することになって、どのようなことをお考えになりましたか。

髙西：プログラムに参加した人が参加してよかったと思えるようにしたい、成長実感を持てるようにしたいと思いました。

芹生：そこが髙西さんのこだわりですね。

髙西：そうです。ALPで私ができるのは、一つは、外部プログラムを選定し、最先端の知識を身に付けてもらったり、ネットワークを広げてもらうことです。海外ではシンガポールのNUS、スイスのIMD、スタンフォード大学など、国内だと京都大学、一橋大学、早稲田大学などのビジネス・マネジメントプログラムを自分で選んで、学んでもらっています。 もう一つは、選抜した人をよいポジションに配置して成長させていくことですが、こちらはまだ十分とは言えません。BLPについては、所属部署でストレッチ業務をアサインして育てていく方法も有効だと思いますが、ALPは、実際のポジションに就けていく必要があるととらえています。ALP生を選抜して１年と少し経ちましたが、もうすぐGMポジションに就く人が出てくるものの、個人的に期待していたスピード感には至りません。

自分の意思で会社を変えていく変革実行型リーダーを育成

芹生：いわゆるファストトラックの必要性は多くの人が指摘しますが、さまざまな難しさがあり、実現している会社は限られます。御社がファストトラックをつくることにした背景には、どのようなお考えがあったのでしょうか。

髙西：今はジョブ型の人事制度も入れていますが、当社も典型的な日本企業の側面があるので、上の意見を聞いて下に下ろし、下の意見をくみ取って調整していく、あるいは、前例を踏襲しながら少しずつ改善していくといった調整型のリーダーが時間をかけて昇進していく傾向がありました。そこを変えていかないと、時代の変化に付いていけません。調整型リーダーももちろん必要ですが、それとは異なるタイプのリーダーをつくっていく必要があります。

芹生：変革や革新を起こせるリーダーですね。ALPの対象者の選抜方法にも、髙西さんのお考えが反映されていると感じます。通常、こうしたプログラムの人選は他薦ですが、自薦にされたのは画期的だと思います。

髙西：自薦でなければならないと考えました。優秀な人たちなので、他選で選ばれても責任感を持ってやってくれるとは思いますが、最終的に「自分は推薦されて来ているから」という逃げ道ができてしまいます。「自分で会社を変えていきたい」と思っている方に手を挙げていただきたいと考えました。 ALPの対象には40代後半の人もいて、そういう方に、「私は人事が説明会で言っているようなタイプじゃないけど、手を挙げていいんですか」と質問されることがあります。そこはいろいろなタイプがいていいと思います。自ら手を挙げる調整型リーダーは、調整型であっても、今までのリーダーとは違うマネジメントができるはずです。

「健全なえこひいき」により、優秀層の昇進スピードを上げていく

芹生：総括するにはまだ早いと思いますが、これまでの成果をどう評価されていますか。

髙西：ALPに選ばれた人たちは皆さん、マネージャーなど要職に就き業務で多忙ななか、想定以上に外部のビジネス・マネジメントプログラムを積極的に受けてくれています。部下育成に注力されているという話も聞きます。個々に活躍されている感覚がありますね。

しかし、ALPもBLPも後任が来ないと異動させられないのが難しいところです。「この人をこのポジションに就けたい」と思っても、その人の今のポジションにはまる人がいないと動かせないのです。人事が強権を発動して動かすことはできません。ただ、昨年から、私は「健全なえこひいき」と言っていますが、そうした人事主導の配置もやっていければと考えています。

芹生：おもしろい言い方ですね。

髙西：ただし、人事の中にもいろいろな考え方があります。私は、これらのプログラムの対象者は優秀だから、どんどん上のポジションに上げていけばよいと考えていますが、例えばALPで選抜されたマネージャーの方は、次はＧＭにすればいいのに、「もう一つ別のマネージャーを経験させてからがいいのでは」と言う人もいます。マネージャーの中にもよいポジションはあるので、そこを担ってもらうのであればいいですが、そういうことに関係なく、「マネージャーをもう1回」というのは私は違うと思うのですが。一方で、このプログラムの対象者以外にも優秀な人はいます。そちらを待たせるのもよくないので、難しいです。

芹生：なるほど。

髙西：私と同年代や一つ下の世代の社員と話すと、キャリアのスピード感が自分を含む上の世代と大きく違うと感じます。上の人たちは、「そんなに焦らないで、もう少しゆっくり進めばいい」という感覚の方が多い印象です。おそらく、自分を含め皆さんがそういうキャリアを歩んできたのでしょう。しかし、今の30代はネットで情報を得ていますし、他社とのつながりもあります。優秀になるほど先を見通し、「ここでくすぶっているなら、ほかで働こう」と考えます。

芹生：上の世代の方は、ご自身が歩んできたスピード感や価値観からなかなか逃れられません。でも、それではダメだというのが、今回のプログラムを導入した最大の理由だと思います。髙西さんには頑張っていただきたいです。

髙西：そうは言いつつも、当社も少しずつは変わってきていて、異動を検討する際に、「プログラム生だから、このポジションはどうですか」と押し出せるようになってきていますし、「是非プログラム生を要職で迎えたい」とはっきり言う部署も出てきています。そのポジションを担えるかを過去の実績だけで判断するのではなく、「プログラム生だから任せられる」という観点でとらえる環境ができつつあります。

だれが選抜されたかは社内には公表していませんが、全本部長にアナウンスしていますので、そこから噂ベースで漏れ伝わっています。今はまだ「ALPに選ばれた〇〇さんが大抜てきされた」という話が社内を駆け巡ることはなく一部の人たちの中で共有されているにすぎない状態ですが、そうした事例が表に見えてくると、このプログラムに手を挙げる人も増えてくると思います。 ちなみに、最近は、ALPやBLPの対象者以外からも、40代前半のＧＭが出てきています。マネージャーも、平均だと40代後半ですが、35歳くらいでなる人がいます。もう少し若くしたいですが、そのくらいの人たちがプログラム外からもぽんぽん出てくるようになれば、このプログラムはいらなくなります。ALPは優秀な人材が外部プログラムを自由に受ける仕組みとして残す必要があると考えていますが、BLPのほうは、10年後にはなくなっていてほしいですね。これがなくても、マネージャーになるべく人がなっていく環境になってほしいです。

幹部育成に向けて、継続的にプログラムを進化

芹生：ほかに、今後に向けてお考えになっていることはありますか。

髙西：次年度以降の検討事項になりますが、BLPでうまく成長してマネジャーポジションになった人に強制的にアセスメントを受けさせてALPの選抜の中に入れていくのか、それとも本人に委ねるのかを検討していく予定です。自力で上がっていってくれればベストですが、せっかくBLPで早めに成長したので、その先も成長していってもらうためにどうするのがよいかを考えたいと思います。

また、ALPは途中で離脱することはないですが、BLPでは、成長速度が通常ラインと変わらない人には途中で下りてもらうことにしています。私が１on１で一人ひとりをキャッチアップしていますが、BLPプログラムに乗っていてもいなくても変わらない成長速度の人も一定数見られますので、今後は、そういう人たちには下りていただくことも必要と考えています。

芹生：BLP生は結構いますよね。全員と１on１をされているのですか。

髙西：今23人いますが、１～２カ月に１回、トータルでは月10～15回、１on１をしています。

芹生：それはすごい。制度をつくるだけでなく、しっかりとコミットされていることが分かります。

髙西：本当はこのプログラムの専任になって、１on１をもっと増やし、その部門の本部長やGM陣とも四半期に１回でも話をしたいのですが、なかなかそこまでの時間が取れないのが悩ましいところです。 それと、少し先になりますが、次期経営幹部候補をつくっていく想定で考えると、GM級の人材を対象としたALPのもう一つ上のプログラムが必要だと感じています。ただ役員人事が絡んできますし、GM層に手挙げをしてもらうのも難しいとは思いますが。

アセスメントをALP選抜時の客観的な指標として活用

芹生：最後に弊社のサービスについて伺います。ALPの選抜にご活用いただいているアセスメントについては、どのようにご覧になっていらっしゃいますか。

髙西：中には「このアセスメントをやって意味はあるのか」という人もいますが、候補者全員にある同じ条件で受検してもらった客観性のある結果は、判断材料の一つとして役に立ちます。これがないと、その人の過去の経歴や、選抜する側の方自身が見聞きしたこと、１時間程度の面接だけで判断するしかありません。現在利用している「Leader3 Ready（L３）」というアセスメントは、部長クラスが対象ですので、マネージャーを早期にGMに上げていくALPにフィットしています。

ただ、評価軸・評価項目となるビジネス・ドライバーをどう設定するかは、社長や副社長を入れて定めればよかったかとも考えていますが、今回人事で設定したことは間違っていないと考えています。

芹生：目指していらっしゃるスピードを実現するうえで、人事でビジネス・ドライバーを設定されたのは、正しい判断だったと思います。時期が来れば、社長や役員を巻き込みながら見直せばよいのではないでしょうか。そのときはぜひご協力させていただきます。

新しい仕組みの導入なので抵抗はあると思いますが、髙西さんは、だれに対しても言うべきと思ったことはしっかりと主張されますよね。以前、報告会で副社長が「このデータは必要なのか」と問われたときも、「ALP生へのフィードバックにおいては必ず必要です」とご自身の考えをはっきり述べられていたのが印象的でした。

髙西：言いたいことを言っているだけです。

芹生：言いたいことを言える人は必要です。御社の人事も人事系の中でキャリアを歩んできた方が多いと思います。そういうところに、現場で長く活躍されてきた髙西さんが現場目線の問題意識やご自身の考えを率直に言うというのは、理想的だと思います。

自ら成長し、会社を変えていこうとする人を増やしていきたい

芹生：これらのプログラムを通じて髙西さんが目指しているのは、どんな状態ですか。

髙西：BLPとALPで組織を循環させていき、「この人がここに就くなら納得できる」という配置が増えていけばいいと考えています。「自分が会社を変えていこう」と手を挙げた人には、皆、ついていきたくなりますよね。そういう人が増え、そういう人たちが適切なポジションに就いている組織にしていきたいです。

芹生：私なりの理解で言い換えると、上に立つ人たちが公平公正であり、かつ、しっかりと透明性が担保された状態で、健全な新陳代謝が行われる状態を目指していらっしゃるのだと思います。

髙西：そうですね。もちろん、簡単でないことは理解しています。私も上の立場だったら落としどころを探ると思いますが、今の私の立場で理想を言わなかったら何も変わりません。すぐに実現できなくても諦めず、これからも理想を言い続けます。

芹生：10年後のINPEXはどうなっていると思いますか。

髙西：脱炭素の流れがあるなか、世の中にキャッチアップしようとする人が今以上に増え、そういう人たちが責任あるポジションに就いていることを期待しています。

芹生：自律的に自分も成長し、会社も変えていこうとする人たちがそろった組織ですね。

髙西：はい。それと、「INPEXに入れば自分は成長できる」と思ってもらえる会社になっているといいですね。成長できると思えば、優秀な人が集まるはずです。そのためにも、ALP、BLP以外も含め、成長機会を提供していきたいと思います。

芹生：成長機会にあふれ、成長を促進する制度や文化を目指していらっしゃるのは、すばらしいことです。

髙西：日本人は社会人になると世界で一番勉強しないというニュースがありますよね。自分自身を振り返っても、たしかにそうだなと思います。40歳まではあまり読書もせず、掘削の技術さえ磨けばいいと思っていました。人事に来て、いろいろな人の話を聞いたり、勉強したりするようになりましたが、社内を見渡すと、自己啓発制度も、全社員が利用しているわけではなく、あまり勉強していないのかなという印象です。「頑張って学ばなくても、ある程度の地位までは上がるから、それでいいや」というような感覚だと、いずれ淘汰されていきます。その危機感が足りない気がします。

芹生：学習や成長を大事にされていて、そこに思い入れを持って取り組んでいらっしゃることがよく分かりました。何かお困りのことがあれば我々も全面的にサポートさせていただきますので、引き続きよろしくお願いいたします。本日はありがとうございました。

 

   

 

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