これまでは事業戦略は経営企画部門や各事業部門のみで作成され、人事戦略は人事部門のみで作成されてました。

その結果、それぞれが整合性のとりずらいものになっておりました。環境変化が早く、企業にもスピードが求められる現在においては、事業戦略は刻一刻と変化しています。しかし、依然として人事戦略が変化しないままでは、事業戦略の目指している方向と人事が指し示す方向性の間でミスマッチが起きてしまいます。事業の実現には事業戦略に人事戦略を整合させた組織が成功していくことが私たちのグローバル調査で明らかになっております。

事業戦略に合わせた人財ポートフォリオの作成、配置・転換、評価と能力開発をトータル的に考えることが出来た時、事業戦略と人事戦略が統合できるものと考えます。

また、人事が経営的な視点を持つためには、経営企画部門と人事部門間で能力開発を目的とした配置転換をすることも有効です。

以下のステップで事業部と人事が議論し、両者で合意します。

はい、ビジネスドライバーは「事業部の言葉」と「人事の言葉」をつなぐ言葉として非常に有効です。

例えば「業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を模索する」という事業部の事業戦略と「運営コストの管理と削減」というビジネスドライバーが紐づくことは人事の専門家でなくとも容易に理解できます。

一方で、「業務の効率を上げ、コストを下げる新たな方法を模索する」という事業部の事業戦略と「戦略実施の推進」、「業務運営上の意思決定」、「財務感覚」というコンピテンシーとを紐づけることは人事などの専門家でなければできません。

ビジネスドライバーはまさに、「事業戦略」と「人事用語（コンピテンシー）」をつなぐ共通言語として非常に効果的な手法です。

組織のミッションやビジョン、バリューおよび中期経営計画に連動した人事戦略を作ることと、予め経営企画や社内のキーマンを巻き込んでおくことが大前提です。

各々の事業の戦略を熟知したうえで、事業責任者から目標、課題、あるべき文化や行動をヒアリングし、戦略達成に向けて最も優先順位が高いのは何か、ビジネス課題を解決するためのハイレベルの議論を重ねます。

人事の役割は各事業部のパートナーとして、事業戦略を推進するために人財面のサポートすることです。

人事が事業戦略を深く理解し、人材に関する仮説を持って対話をおこなえば、巻き込むどころか解決策を模索する同じ船に乗ることができます。

まず初めに、自社の事業環境について把握をしてください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために、今後3年-5年以内に乗り越えるべき最重要課題（ビジネス・ドライバー）は何かかについて検討してください。

その後、それぞれの階層で必要な人材要件（サクセス・プロフィール）を洗い出し ます。ここでは戦略や課題と人材との間でギャップを認識させるために現在の人材の状況をデータで可視化しておくことが理想です。

成功を促進する要素を明らかにして最適な人材開発施策の立案ができれば。 HRビジネスパートナーとして役割が遂行できていると感じられると思います。

最後に、人事の皆様に理解していただきたいのは戦略を実行することは、あくまで「人」と「組織」であることを自覚し、人であれば能力・意欲・スキル、組織であれば風土、どちらの切る口でもサポートや介入できる自身の知見を蓄えておきましょう！

まず初めに、自社の事業環境について把握をしてください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために、今後3年-5年以内に乗り越えるべき最重要課題（ビジネス・ドライバー）は何かかについて検討してください。

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成功を促進する要素を明らかにして最適な人材開発施策の立案ができれば。 HRビジネスパートナーとして役割が遂行できていると感じられると思います。

最後に、人事の皆様に理解していただきたいのは戦略を実行することは、あくまで「人」と「組織」であることを自覚し、人であれば能力・意欲・スキル、組織であれば風土、どちらの切る口でもサポートや介入できる自身の知見を蓄えておきましょう！

まず初めに、自社の事業環境について把握をしてください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために、今後3年-5年以内に乗り越えるべき最重要課題（ビジネス・ドライバー）は何かかについて検討してください。

その後、それぞれの階層で必要な人材要件（サクセス・プロフィール）を洗い出し ます。ここでは戦略や課題と人材との間でギャップを認識させるために現在の人材の状況をデータで可視化しておくことが理想です。

成功を促進する要素を明らかにして最適な人材開発施策の立案ができれば。 HRビジネスパートナーとして役割が遂行できていると感じられると思います。

最後に、人事の皆様に理解していただきたいのは戦略を実行することは、あくまで「人」と「組織」であることを自覚し、人であれば能力・意欲・スキル、組織であれば風土、どちらの切る口でもサポートや介入できる自身の知見を蓄えておきましょう！

まず初めに、自社の事業環境について把握をしてください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために、今後3年-5年以内に乗り越えるべき最重要課題（ビジネス・ドライバー）は何かかについて検討してください。

その後、それぞれの階層で必要な人材要件（サクセス・プロフィール）を洗い出し ます。ここでは戦略や課題と人材との間でギャップを認識させるために現在の人材の状況をデータで可視化しておくことが理想です。

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まず初めに、自社の事業環境について把握をしてください。自社の置かれている環境を熟知し、事業戦略を実現するために、今後3年-5年以内に乗り越えるべき最重要課題（ビジネス・ドライバー）は何かかについて検討してください。

その後、それぞれの階層で必要な人材要件（サクセス・プロフィール）を洗い出し ます。ここでは戦略や課題と人材との間でギャップを認識させるために現在の人材の状況をデータで可視化しておくことが理想です。

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最後に、人事の皆様に理解していただきたいのは戦略を実行することは、あくまで「人」と「組織」であることを自覚し、人であれば能力・意欲・スキル、組織であれば風土、どちらの切る口でもサポートや介入できる自身の知見を蓄えておきましょう！