多様な才能と複雑な物事の処理や意思決定を迅速に行っていけるリーダーが求められていますが、その育成のスピードと現実のビジネスの動きの速さに追いついていません。後継者候補を含むリーダーすべての人材育成の加速化を図らなくてはなりません。

人事部部門なのか、CEOを含む役員会、もしくは事業部門の責任者を含む経営幹部なのか。各部門からはその人材の専門領域や強み、弱みのコンピテンシーが報告されますが、それはどのくらい客観性を伴っているのか、その職責を十分満たすだけの能力の準備度が整っているのか、誰がどのように判断したらいいのでしょうか。

事業戦略に沿った能力とはいったいどのようなものなのか。過去にハイパフォーマンスをあげてきた人材は、事業戦略が変更された将来においても同じような成果を出すのでしょうか。

ハイポテンシャルなリーダーをキャリアの早い段階で特定し、経営幹部に広く求められる能力（特定の役職や業務ではなく）の獲得に向けて成長を加速化することに重点を置き、重要な役職の後任者を確保すると共に、早くから広く網を張って隠れた有能な人材を見つけ出し、複数のタイプの役職に就ける多様なリーダーを多く育てておくことで、リーダー確保のための機動性・俊敏性を高めることができます。

後継者選抜、育成の加速化を図るため組織的な取り組みが必要です。CEO、経営幹部、人事部門と候補者（学習者）が行わなければならない役割を明確にする必要があります。

企業戦略とその戦略を実現するためのビジネスの優先事項と企業文化を特定することが、サクセス・プロフィールを明確にするためには必須です。まずは今後２～４年間に組織が成功するためにリーダーが直面する大きな課題（ビジネス・ドライバー）を３～４つ選び出し、それを乗り越えるための人材要件を明らかにします。

次世代リーダーの必要性や「誰を主要な役割に就けるか」「どのように人材開発の加速化を進めるか」について考え、話し合う際には、その企業の未来に向けたある一定の期間、特に重要と判断された「ビジネス・ドライバー」に焦点を当て、これを成功させるために必要な「サクセス・プロフィール」として「知識」「経験」「コンピテンシー」「個人特性」を定義します。この4つの要素を総合的・複合的に見ながら、一人ひとりが何をどれくらい満たせているのか、誰のどの要件の開発が急がれるか、そのためにはどのようなことをさせるべきか、等々が話し合いの焦点です。